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      希賽小編為大家整理了歷年信息系統(tǒng)項目管理師考試論文真題范文，以下為論大型信息系統(tǒng)項目的風險管理論文范文，供大家參考。

    論大型信息系統(tǒng)項目的風險管理

      【摘要】

      2014年6年，我公司承建了某婦幼保健院醫(yī)院信息化建設項目，我作為該項目的項目經理負責全程管理該項目。該項目主要目標是至2015年3年底分三階段完成集門診掛號、門診劃價收費、藥房藥庫管理、門診醫(yī)生站、住院收費、住院醫(yī)生站，護士工作站、LIS、PACS、院長查詢等十大模塊功能的醫(yī)院信息化建設平臺。該項目要求分三個階段提交部署，每個階段工作時間緊，涉及的接口較多，因此項目具體規(guī)模大、周期長、復雜度高等大型項目的特點，針對該項目的特點，我在項目管理過程中，綜合運用了項目管理知識，充分認識到風險管理的重要性，從編制風險管理計劃、風險識別、到風險的定性分析與風險定量分析、制定風險應對計劃、加強風險監(jiān)控，有效規(guī)避、減輕了項目中可能出現(xiàn)的各種不利風險，開拓、提高了機會風險，最終項目圓滿完成，得到用戶好評。

      【正文】

      隨著信息化進程的不斷推進，以信息化支撐醫(yī)院建設和服務的工作變得越來越重要。2004年6月，我公司承建了某婦幼保健院醫(yī)院信息化建設項目，該項目合同額為650萬，建設周期10個月。任務是依托醫(yī)院現(xiàn)有的收費、藥房管理系統(tǒng)，建設以EMR為中心的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，該項目依據(jù)相關法律法規(guī)，以企業(yè)服務總線為總架構，采用SQLSERVER2008，.NET語言編寫，最終替換掉醫(yī)院現(xiàn)在的收費、藥房管理系統(tǒng)的同時增加門診掛號、門診醫(yī)生站、住院收費、住院醫(yī)生站，護士工作站、LIS、PACS、院長查詢等系統(tǒng)，最終實現(xiàn)醫(yī)院“以病人為中心，以臨床信息為主線”的醫(yī)院信息化建設。

      我作為該項目的項目經理承擔了項目管理工作，帶領項目團隊完成用戶需求的三個階段任務目標：

      2014年9月底完成門診掛號、門診劃價收費、門診醫(yī)生站、藥房、藥庫管理系統(tǒng)的搭建，同時完成新老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的導入與核對與切換工作；

      2014年12月底完成住院收費、住院醫(yī)生站、住院護士工作站的搭建與實施及相應接口的搭建工作。

      2015年3月底，完成LIS、PAC的搭建與實施及相應接口的搭建工作。

      針對該項目的時間緊、任務重，數(shù)據(jù)交換復雜度高，項目業(yè)務系統(tǒng)接口多，部署難度大等大型項目特點，存在較大的風險。一旦出現(xiàn)問題造成的損失更是難以預料。我在項目中通過間接管理、過程管理、PDCA、項目組合管理等手段針對此項目樹立風險管理意識，有效規(guī)避、轉移了項目中存在的不利風險，開拓、提高了項目中存在的機會風險，使得項目最終順利完成，得到用戶的高度認可。以下是本人在項目的實施過程中就風險管理方面所做的工作和總結的經驗：

      1、編制風險管理計劃

      風險管理計劃主要包括如何處理和控制風險的方法，我結合本項目的內部、外部環(huán)境特點以及公司以住項目的執(zhí)行情況，在項目計劃階段制定了本項目的風險管理計劃，主要包含方法論、角色與職責、預算、風險來源與分類、風險分析和監(jiān)控報告的格式、風險監(jiān)控跟蹤機制等內容。

      2、風險識別

      風險識別就是要識別出哪些風險會對項目造成影響，形成風險分解結構（RBS）。

      我首先依據(jù)公司定義的《風險來源及分類表》確定項目的風險來源和分類。對項目來講是有許多風險來源，包括內部和外部的，而風險類別是對收集的風險進行分類。

      確定風險來源和分類之后，進行風險識別，標識出項目中存在的風險。我針對項目工作分解結構（WBS）中所有工作要素中可能在在的風險進行識別，并結合項目的實際特點，對《風險來源和分類表》中羅列的風險逐一可能性，將已識別的風險記錄到《風險分析和監(jiān)控表》，以便項目執(zhí)行過程中對識別的風險進行監(jiān)控。在本項目中我識別的風險主要有技術風險、外部風險、內部風險和項目管理風險。

      技術風險主要是醫(yī)院要求舊系統(tǒng)與新系統(tǒng)進行對接時實行導入原有數(shù)據(jù)的方式，舊系統(tǒng)使用的是早期PB9.0版本編寫的，而新系統(tǒng)使用的是.NET，數(shù)據(jù)庫結構分布及數(shù)據(jù)之間的關系、編碼方式完全不同，這就要求我們對數(shù)據(jù)交換提出準確需求，同時了解其交換的原理，設計導入數(shù)據(jù)的標準，必須在系統(tǒng)部署之前先行對數(shù)據(jù)導入進行聯(lián)調測試后方可上線。

      外部風險主要是系統(tǒng)外部接口和涉及的開發(fā)商較多，如果任何一個變更或開發(fā)進度出現(xiàn)問題，都會對整個項目進度造成影響，比如說醫(yī)保接口、農合接口、商業(yè)保險接口、財務接口、回訪系統(tǒng)接口等等。

      內部風險主要體現(xiàn)在資源協(xié)調方面，表現(xiàn)為我們的項目組之前做的項目正處于維護期，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題，系統(tǒng)維護必須會占用項目成員的工作時間，進而可能對此項目的進度產生一定影響。

      項目管理風險主要體現(xiàn)在項目分階段實施，必須嚴格控制階段任務的進度，并嚴格控制用戶方的需求變更，否則難以保證各個階段任務的順利完成。

      3、定性風險分析

      定性風險分析就是要確定不同風險發(fā)生的可能性及對項目產生的影響的活動。同時還需對所風險進行優(yōu)先級排序，重點關注那些優(yōu)先級高的項目風險。

      為此，我通過會議的方式，組織項目干系人對識別出的項目風險進行認真仔細的概率估算和影響分析，通過建議分析矩陣確定了各個風險的優(yōu)先級，并將風險定性分析的結果記錄到《風險分析監(jiān)控表》。

      4、定量風險分析

      定量風險分析就是定量的確定不同風險對項目的影響。我組織項目核心團隊成員對項目實施不同階段可能出現(xiàn)的風險進行分析，并引入決策樹估計方法，進一步從量化的角度確定了不同風險對項目各個階段的影響程度，并將定量分析結果及時更新到《風險分析監(jiān)控表》。

      5、風險應對計劃

      風險應對計劃就是對經過定性、定量分析后所更新的項目《風險分析監(jiān)控表》進行分析，進一步確定風險應對措施。

      針對導數(shù)據(jù)的技術風險，我制定的應對措施是與用戶方負責人溝通，明確數(shù)據(jù)導入的關鍵性，先行與舊系統(tǒng)開發(fā)商聯(lián)系，了解其數(shù)據(jù)庫結構及數(shù)據(jù)之間的關系，確認此項目數(shù)據(jù)導入的可能性，再與用戶方商量具體要導入的數(shù)據(jù)及導入后的核對工作及具體的實施進度表，并約定了三方負責人每周溝通進度及問題，確保數(shù)據(jù)導入順利實施，避免因數(shù)據(jù)導入造成整體進度滯后，導入經常出問題，系統(tǒng)無法上線或上線后不穩(wěn)定等問題。

      為避免外部接口風險發(fā)生，我們專門指定一名技術人員，負責與用戶方、各個接口開發(fā)商進行接口接口相關工作的溝通聯(lián)絡，定期溝通匯報。一旦出現(xiàn)問題，項目組對具體問題進行分析研討，及時響應。

      對于內部資源協(xié)調問題，我與領導協(xié)調，從售后維護組專門抽調一名維護人員和本項目中一名開發(fā)人員做之前那個項目的系統(tǒng)維護，采用問題解決的方法來解決問題。

      針對用戶需求變更風險，我們制定了項目需求變更流程，同時請用戶簽字確認，并在項目組內嚴格執(zhí)行。針對項目整體進度失控風險，我作為項目經理，綜合運用項目管理知識，在項目執(zhí)行過程中從項目計劃，加強溝通（主要是干系人管理）、人力資源協(xié)調分配等方面對項目進度、質量和成本進行有效控制，盡量避免因項目管理方面的問題造成項目進度和質量失控。

      6、風險監(jiān)控

      風險監(jiān)控就是在項目執(zhí)行的全過程中，持續(xù)地對已識別的風險進行監(jiān)控應對，同時不斷識別新的風險并記錄到《風險分析監(jiān)控表》的過程。

      根據(jù)風險管理計劃的職責分配，我在作為項目經理，在項目各個里程碑評審時，對本階段的工作情況及風險監(jiān)控情況進行總結，讓項目組成員及相關干系人對整個項目一引起共性的風險情況有整體的認識，當出現(xiàn)重大風險及需從項目組外請求主管領導審批。

      結束語

      經過項目組的共同努力，本項目最終得以順利完成，也使我充分認識到項目風險管理在項目管理過程中的重要性。風險管理是通過管理計劃對風險識別、分析、應對的過程，貫穿于整個項目的全過程。每個項目都有其自身的特點，項目管理方法也不盡相同，我們在管理項目時，一地加強風險管理能力，提高全員風險意識，建立《風險分析監(jiān)控表》并落實到人。風險管理不僅是應對風險，還需不斷對風險進行監(jiān)控，不但作項目收尾的一部分，也為將來的項目提供經驗。

      注：以上內容來源于網絡，僅供參考，可能不符合現(xiàn)在的具體情況。

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