從技術(shù)到管理，你需要經(jīng)歷哪些磨煉？

案例背景：隨著公司的發(fā)展，目前從技術(shù)人員中提拔和培養(yǎng)了一批得力的項目管理人才，也隨著各自項目的進行，分別對其項目管理能力進行了一些開會形式的培訓(xùn)。

項目現(xiàn)狀：新提拔起來的項目經(jīng)理，起初效果還不錯，可經(jīng)過一段時間發(fā)現(xiàn)，盡管項目經(jīng)理們工作很努力，但實際上不少項目的進展不理想，項目經(jīng)常延期情況較多，團隊建設(shè)也有些渙散，導(dǎo)致一些項目組成員不穩(wěn)定。

經(jīng)過了解，矛盾主要集中在：剛轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員不習(xí)慣被各種亂七八糟的事情打擾、個人的協(xié)調(diào)能力也有待發(fā)展等，經(jīng)常習(xí)慣自己單干，放手成員去干不放心，普遍都認(rèn)為有說清楚需求的時間，自己早就已經(jīng)干完了。

綜合這些問題，項目經(jīng)理自身成為項目進度的瓶頸，成員都干等著解決方案。

老魚-南京-農(nóng)民工：

看完問題描述，從兩個方面來建議一下

1. 公司或者該總監(jiān)角度：

首先，你們選拔“得力”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？還是說僅靠個人以為還可以？

其次，培訓(xùn)的內(nèi)容（是不是有的放矢）、講師（讀PPT還是繪聲繪色結(jié)合案例有經(jīng)歷產(chǎn)生共鳴）、課程的評價（耽誤寫代碼、干活還是說受益匪淺）、結(jié)果的評估以及課后追蹤的結(jié)果怎么樣？有沒有一套成熟可復(fù)制的項目管理流程提供參考？

最后，用新人&沒有經(jīng)驗前期的管理失控風(fēng)險在不在你們的預(yù)期范圍內(nèi)，可接受度在哪？還是說不愿意花招聘專業(yè)人員的錢來接受項目延期等等的風(fēng)險？

2. 技術(shù)轉(zhuǎn)管理是從專業(yè)走向管理，這個過程沒有一蹴而就，也要看這個主體性格、愿意轉(zhuǎn)變的積極性以及非拔苗助長的愿意等待時間。

基于以上，有幾點建議：

1. 領(lǐng)導(dǎo)在這段時間內(nèi)不要過多的放權(quán)，要能夠帶教，而不是撒手掌柜隨便野蠻生長，邊帶邊教，確保轉(zhuǎn)型可以滿足基本的項目管理工作了再放手；

2. 允許并接受犯錯，但要溝通好哪些錯不能有第二次，并以此建立項目管理的錯誤集，邊錯邊學(xué)邊記邊復(fù)盤，孰能無錯，但就怕一錯再錯重復(fù)犯錯；

3. 優(yōu)化培訓(xùn)體系架構(gòu)，讓轉(zhuǎn)型成功或者轉(zhuǎn)型路上比較拔尖的去分享實操經(jīng)驗，少扯理論，那些玩意已經(jīng)看的夠多了，多講實際開展方法，把培訓(xùn)作為討論會和頭腦風(fēng)暴會，共同成長；

4. 建立一套好的、可復(fù)制的項目管理流程并推動執(zhí)行與使用，或者借助工具進行信息化的搭建，減少因人犯錯導(dǎo)致的項目風(fēng)險。

小白-珠海-制造：

從技術(shù)崗轉(zhuǎn)項目管理崗，首先工作思維模式的轉(zhuǎn)變，要從原來的自己單干的模式轉(zhuǎn)換為協(xié)調(diào)團隊去完成。

1.工作重心的轉(zhuǎn)變：原來可能只需要針對技術(shù)上的某個問題解決，現(xiàn)在需要統(tǒng)籌整個團隊解決問題；

2.溝通方式的轉(zhuǎn)變：作為項目經(jīng)理更多的是聽取團隊的意見，結(jié)合團隊意見提出最佳。

邪惡的撲滿-深圳-IT：

首先，問題的本質(zhì)在于提拔的人員，沒有能力勝任新崗位，因為PM的工作和原來的技術(shù)專家是兩回事。技術(shù)專家，只需要關(guān)注于具體的某一項事務(wù)即可，但PM則需要關(guān)注更多，更全面的內(nèi)容。

如果說被提拔人員本身的能力有問題，那么也不可能在提拔和培養(yǎng)中脫穎而出，當(dāng)然這也有可能是因為時間的累積上出了問題。

解決方案：

需要PM做出更多約定時間內(nèi)的決策，允許一部分的沉沒成本，多做決定，比原來單一的想法更容易進行思維上的轉(zhuǎn)變，從而舍身處地的考慮一些之前從沒想過的角度。

同時，團隊內(nèi)的考核內(nèi)容也需要和PM直接掛勾，不再允許他單槍匹馬。也可以幫助其重新組建新的團隊層級。

slyue-濟南-軟件醫(yī)療

新提拔的項目經(jīng)理的思維還沒有從技術(shù)的思維邏輯中徹底轉(zhuǎn)化過來，要從思維方式方面入手，影響其從項目整體角度考慮問題。中間還會涉及一些人的問題。

建議在提拔過程中，對于明顯不適合擔(dān)任項目管理崗位的，轉(zhuǎn)回技術(shù)人員；適合培養(yǎng)的，對其進行項目管理知識（如pmp）和人員溝通方面的培訓(xùn)。有一本書名字叫《知行》，是講技術(shù)轉(zhuǎn)項目管理的路，涵蓋了溝通、時間管理、自我認(rèn)知等方面，可以作為參考。

勇攀高峰：

既然選擇轉(zhuǎn)崗，就應(yīng)該要逐步改變自己的工作方式，去適應(yīng)新崗位的工作要求。做項目是靠團隊的力量，光靠項目經(jīng)理一個人怎么行呢，你項目經(jīng)理再厲害也兼顧不了那么多啊。

項目經(jīng)理本身是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的角色，而不是技術(shù)攻堅的角色，所以角色轉(zhuǎn)換是必須的，實在適應(yīng)不了，那就繼續(xù)去做你的技術(shù)。

至于執(zhí)行力，項目經(jīng)理的執(zhí)行力主要體現(xiàn)在5大過程組上，需要項目經(jīng)理去理解透徹，貫徹執(zhí)行，不要把時間花費在一些不必要的事情上。

阿偉-武漢-制造業(yè)

個人就是技術(shù)轉(zhuǎn)銷售再轉(zhuǎn)管理，搞技術(shù)的人是會很容易沉浸在技術(shù)中無法自拔的，不喜歡或者說不習(xí)慣和很多人打交道、事情多而且雜亂，這是和個人的性格和思維方式有關(guān)系的。

建議：

一、對于這類轉(zhuǎn)崗人員，深度進行溝通交流，了解他們的性格，是否有做管理的潛質(zhì)以及從內(nèi)心是否真的愿意做管理，用人不僅要看這人行不行，還要看這人對不對；

二、對于確認(rèn)轉(zhuǎn)為項目管理的人員，加強項目管理技能培訓(xùn)，重點要先把他們的思維方式轉(zhuǎn)變過來，前期干預(yù)強度要高一些，根據(jù)實際效果再慢慢減少干預(yù)形成常態(tài)管理；

三、最大的問題就是不愿意去溝通和協(xié)調(diào)，習(xí)慣單干，單干的結(jié)果往往與實際需求有出入，然后造成返工。要不斷灌輸溝通的重要性，做好項目溝通管理、需求管理以及需求跟蹤。還是那句話，前期干預(yù)力度要大，走上正軌再逐步減少干預(yù)。

z-深圳-智慧園區(qū)

技術(shù)轉(zhuǎn)管理是具備一定優(yōu)勢的，但是也要分情況，如不喜歡或者說不習(xí)慣和很多人打交道那么轉(zhuǎn)型肯定很困難，這是和個人的性格和思維方式有關(guān)系的。

一、對于轉(zhuǎn)崗人員，需要對其平時的語言表達能力，性格方面進行觀察，判斷是否有轉(zhuǎn)型的初步資格；

二、進行一些項目管理方面培訓(xùn)，確認(rèn)其接受項目管理思維的能力，能否從技術(shù)思維轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾硭季S。

#小賽有話說#

通過以上這些群里大佬的分享，小賽總結(jié)出，想要從技術(shù)型人才完美轉(zhuǎn)型成項目管理人才，PM應(yīng)該做到以下兩點：

1.參加項目管理的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，讓自己具備基礎(chǔ)的項目管理基礎(chǔ)知識和技能。

2.轉(zhuǎn)變自己的思維，自己是需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的工作，有些事情該放手時就放手讓下屬去做。

3.不要害怕跟人溝通交流！而是要加強自己的溝通表達能力。

4.事情多而雜也不要怕，做好任務(wù)優(yōu)先級工作計劃，按照計劃行事，就不會出錯。

5.當(dāng)然，更重要的是不斷地加強自己的專業(yè)技能！