開發(fā)團隊對項目進度和質(zhì)量不關(guān)注，項目經(jīng)理該如何推動項目重返正軌？

我從事于一家IT公司，公司整體內(nèi)容積累較少，多數(shù)系統(tǒng)從零自研。最近接受了一個新的項目，但該項目任務(wù)重、時間趕、涉及的部分業(yè)務(wù)還是公司未接觸過的。系統(tǒng)開發(fā)的進度和質(zhì)量都不能夠令人滿意。而開發(fā)團隊只管干活 ，進度和質(zhì)量都不關(guān)注，部門領(lǐng)導(dǎo)也不深入項目中去，單方面覺得系統(tǒng)進度和質(zhì)量都很好。

作為項目經(jīng)理，我多次和領(lǐng)導(dǎo)反饋項目開發(fā)進度沒有按預(yù)期進行，開發(fā)出的系統(tǒng)質(zhì)量不滿足用戶使用，但是領(lǐng)導(dǎo)覺得時間緊，大家做到現(xiàn)在的程度已經(jīng)很好了，不希望給開發(fā)太大壓力。遇到這樣的情況，項目經(jīng)理該怎么做才能保證項目后續(xù)正常推進?

悅語-北京

1.開發(fā)團隊對進度和質(zhì)量不關(guān)注是正常現(xiàn)象，很少有研發(fā)人員具備產(chǎn)品思維。這種情況需要產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理進行推動和干預(yù)。要統(tǒng)一團隊內(nèi)部，把站會、甘特圖、燃盡圖等綜合應(yīng)用起來，讓整個團隊有目標(biāo)意識、進度意識。

2.在進度、收益、風(fēng)險、資源等需要領(lǐng)導(dǎo)決策的環(huán)節(jié)中，項目經(jīng)理可以帶著解決方案找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)覺得整體到達了基本預(yù)期，那工作的基本要求就達到了。

3.不同的階段會有不同的需求，先完成再完美，得幫自己過了心里那道坎。

羅旻-杭州

和這位項目經(jīng)理一樣，我現(xiàn)在就是處于這種情況。開發(fā)基本叫不動，天天說自己忙。我找了一家嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡谌綔y評公司來幫我做功能性檢測，把開發(fā)缺失的功能點反饋給了公司，讓公司去完善。公司如果不放在心上，驗收出問題我也不管了，畢竟我已經(jīng)按照流程要求反饋給了公司。

俗人-上海

1.對于開發(fā)團隊：測試驅(qū)動開發(fā)，讓開發(fā)團隊看到質(zhì)量情況(比如每完成一個功能，提交測試團隊測試);另外制定進度計劃，每周根據(jù)完成情況匯報上級。

2.對于領(lǐng)導(dǎo)：每周根據(jù)進度完成情況和測試結(jié)果，制定趨勢分析報表并提出大致解決方案。

3.對于自己：每次開會留痕，做好記錄，及時反饋和溝通;風(fēng)險和方案都提出來，讓領(lǐng)導(dǎo)知道項目目前面臨的問題和風(fēng)險，后面怎么做看領(lǐng)導(dǎo)指示，避免自己被甩鍋。

金陵春-南京

項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險，但是領(lǐng)導(dǎo)覺得沒風(fēng)險。這種情況項目經(jīng)理先把風(fēng)險分析做到位，先和團隊去溝通，讓大家都意識到可交付成果的誤差，再去說服領(lǐng)導(dǎo)。如果還不行就做好項目備忘錄，把風(fēng)險進行分解，把應(yīng)對措施分解成需要完成的子工作項，完成這些子任務(wù)也就能起到糾偏作用了。

琦-武漢

不以用戶需求為目的項目開發(fā)是沒有意義的。從現(xiàn)狀來看，整體流程沒有按照項目管理的思路來進行，最終的結(jié)果肯定是無盡的bug，無限延期的項目驗收。

我建議項目經(jīng)理重新整理用戶需求，按照用戶需求重新定義系統(tǒng)功能，創(chuàng)建wbs，積極和客戶溝通，在確認(rèn)的計劃周期內(nèi)，協(xié)調(diào)各種資源來推進項目。

勇攀高峰-長沙

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該也不會亂說，可能開發(fā)工作量確實很飽和了，再壓榨可能就會出事。在這種情況下，更需要針對需求做好優(yōu)先級排序，對資源進行充分利用，盡量保證優(yōu)先級高的需求能夠先滿足，即使逾期了也好和客戶有溝通余地。如果項目出現(xiàn)問題，對問題進行分析，找出根本原因。

項目經(jīng)理一味的強調(diào)進度和壓力是沒有用的，得化被動為主動，適當(dāng)?shù)亟o予團隊激勵，為團隊提供支撐和動力。

欣然規(guī)往-上海

項目經(jīng)理要加強相關(guān)方管理和范圍管理，從目前狀況來看，客戶的預(yù)期和領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期是有差異的。要通過相關(guān)方管理，把各方預(yù)期調(diào)整到一致。最終要落到紙面上來，進行范圍管理，明確項目范圍，這樣各方都好做。

深度思考-山東

先跟領(lǐng)導(dǎo)達成一致，領(lǐng)導(dǎo)所期望的“項目正常推進”是什么?作為項目經(jīng)理，該提醒的風(fēng)險，該給出的建議都已經(jīng)在項目例會和郵件溝通中明確，那自己的職責(zé)也就做到位了，最后項目如果出現(xiàn)問題，也不至于背多大的黑鍋。沒必要按自己認(rèn)為的標(biāo)準(zhǔn)讓大家都痛苦。否則項目組沒一個人說你好。