PM項目案例：如何應(yīng)對因甲方中途更換對接人產(chǎn)生的問題

本期案例

項目領(lǐng)域：成本管理+需求管理

崗位：項目經(jīng)理

案例背景：

公司與甲方合作進行一個項目開發(fā)工作，中途甲方對接人更換。在與第一任甲方對接人合作期間，甲方對接人與公司提出多項變更，并簽署變更協(xié)議(實際加量不加價)。將原合同中部分與實際工作連接不緊密的內(nèi)容刪去，改為更貼合實際應(yīng)用的其他功能。在開發(fā)工作進行到中后期時，甲方對接人因工作調(diào)整不再負責該項目。新對接人對前任的變更提出不滿，準備重新變更為原合同約定內(nèi)容。

遇到的問題：

因甲方前任對接人已和公司高層商討，后期將通過其他方式彌補本次因變更產(chǎn)生的費用問題，并雙方達成一致。開發(fā)工作已偏離原合同約定內(nèi)容。新對接人接手后如將變更改回原合同約定內(nèi)容，將部分推翻之前的設(shè)計架構(gòu)，導(dǎo)致返工，并且無法取得彌補部分收益。對公司來說，如果同意再次變更，將導(dǎo)致成本大幅超支，且工期將非常緊迫。

待解決的問題：

如何說服新對接人，不推翻之前的變更，并盡量得到因變更產(chǎn)生的彌補部分?

主治醫(yī)師

01昵稱：2022朱

簡單分析：

這是一個摳腦殼的問題，按照干系人管理來看，新對接人的權(quán)利大利益高必須要保證其滿意度，在大部分項目管理中是無法直接決定此類人員的決定與想法的，針對當前案例提提本人愚見：

個人對策：

1、項目管理過程中，首先要保證變更是有利于項目建設(shè)的，在變更前及時評估客戶提出的變更要求對項目帶來的影響并與客戶及時溝通，其次所有的變更要有一個變更控制的流程，所有變更結(jié)果得到客戶的確認(簽字蓋章)，同時在變更過程中管理變更，因變更導(dǎo)致范圍基準等變更的同步進行變更并獲得對接人的確認(簽字蓋章)。

2、針對新的對接人，首先他剛進項目對項目缺乏了解，作為乙方需要將項目情況簡潔明了的與其溝通，并將變更協(xié)議中涉及的變更內(nèi)容與其討論，因為這些變更跟貼近實際應(yīng)用，通過誘導(dǎo)的方式對其加以影響，可以通過系統(tǒng)展示來展現(xiàn)系統(tǒng)調(diào)整后的亮點功能。其次因為新的對接人之前未參與到項目當中參與感不強，可以通過線下商務(wù)配合來引導(dǎo)新對接人的思想轉(zhuǎn)變。

3、針對新對接人將項目的成本投入(包含變更協(xié)議投入)與再次變更可能產(chǎn)生成本，做一份績效報告，并與新對接人深入溝通爭取取得新對接人對變更協(xié)議投入的成本的認可。如果可以，可以將原對接人與現(xiàn)在的對接人組個飯局，一起聊聊項目，也促進下彼此之間的感情聯(lián)絡(luò)。

4、如果新對接人還是要按照老合同進行項目的話：

①考慮動用內(nèi)部關(guān)系進行影響，②考慮成本超支來維護客戶關(guān)系(做好因再次變更的管控與成本控制)，③考慮項目終止走法律途徑維護自身利益(下下策，畢竟斷絕以后合作可能性)

02昵稱：聞道有先后

簡單分析：

這個還真不好辦，牽涉到明面上的工作和現(xiàn)場的實際操作，很是頭疼，只能硬著頭皮上，不到之處。還望各位大佬不吝指教。

個人對策：

1、首先要確認下現(xiàn)有實際的工作內(nèi)容與之前的合同工作內(nèi)容的不同之處，列出一二三來。

2、結(jié)合第一步，評估下返工的成本(包含時間、金錢、人力)。私底下找下甲方原對接人，將現(xiàn)狀反饋給他，請他出面協(xié)助解決。

3、如果原對接人抱定已交接不關(guān)我事的態(tài)度，那作為乙方的我們就打道回府。將上述情況和資料一起反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，給出自己的暫定方案，請領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)助解決。(讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇，而不是讓他來決定怎么做)

4、如果原對接人說沒事我來搞定，那作為乙方的我們，就要及時和原對接人溝通確認信息和效果(但不要介入新舊對接人的工作，不要讓新對接人知道我們?nèi)フ伊嗽瓕尤?。最好的結(jié)果就是按照原對接人的意愿繼續(xù)開展工作;直至項目結(jié)束。最差的結(jié)果就是推翻既定成果，重來一遍。這種情況下就要做好經(jīng)驗總結(jié)工作，及時分享給公司內(nèi)部，避免其他同事踩坑。

03昵稱：Morning chen

簡單分析：

甲方現(xiàn)任對接人想重新變更為原合同約定內(nèi)容，畢竟前任已經(jīng)簽署變更協(xié)議，現(xiàn)任可以申請，但按照項目管理來講，需要重新走變更流程，并且將變更可能導(dǎo)致的費用重新評估給新任。

個人對策：

1、將當初前任開案以及變更的歷史記錄/緣由分享給現(xiàn)任，告知現(xiàn)任變更的風(fēng)險(費用/工期/其他)，讓現(xiàn)任評估風(fēng)險(這邊需要夸大一下)，畢竟現(xiàn)任承接要負責成敗。

2、如果現(xiàn)任堅持變更，是否有替代方案(例如先完成驗收，后面當成新項目進行)。將現(xiàn)任的意見反饋給甲方的公司高層，尋求甲方從上往下的突破口。

3、因為從案例中里感覺現(xiàn)任甲方是個倔驢子,需要多試試引導(dǎo)/給壓力/阻擋…等多種方法，看哪種是對方能接受的(滿足對方需求)。