項目經(jīng)理不分情況答應(yīng)客戶需求，現(xiàn)場顧問如何應(yīng)對？

今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的業(yè)內(nèi)人士們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的方案參考。

本期案例

行業(yè)：制造業(yè)

崗位：實施顧問

案例背景：

乙方項目經(jīng)理不常駐在現(xiàn)場(實際就是掛名項目經(jīng)理，具體落地事項不參與，現(xiàn)場實施顧問會定期與項目經(jīng)理溝通并匯報項目進度，但是項目經(jīng)理并不上心，去客戶現(xiàn)場還會經(jīng)常問甲方人員一些問題，但實際實施顧問已經(jīng)與項目經(jīng)理匯報過并體現(xiàn)在每周的項目匯報中。)

現(xiàn)場顧問全程跟進項目，在實施的整個過程中會對客戶提出的需求進行分析，哪些可做哪些不能做已經(jīng)提前與客戶說明(為了控制項目風(fēng)險，及圈定項目實施范圍)。

遇到的問題：

項目經(jīng)理不配合現(xiàn)場實施顧問，每次到現(xiàn)場不分情況都會滿口答應(yīng)客戶的一些需求(包括現(xiàn)場顧問已經(jīng)拒絕掉的不合理需求)，此情況已多次跟老板反應(yīng)，但是老板回復(fù)較為敷衍，總是已知悉，但實際效果并不明顯。

待解決的問題：

如何讓老板重視這件事情或解決根本性問題，不要讓項目經(jīng)理經(jīng)常滿口答應(yīng)，減少現(xiàn)場顧問的壓力?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

1、將項目經(jīng)理答應(yīng)客戶的需求一一列出來，附上需要增加的成本、人力資源、時間成本。

2、拿上上述資料，找老板和項目經(jīng)理碰面開會，陳述事實。

3、闡述項目經(jīng)理上述行為容易造成范圍蔓延，不單單是成本的增加，更有可能導(dǎo)致實施團隊內(nèi)部情緒不滿，不能按時按量按質(zhì)地完成工作，繼而導(dǎo)致客戶不滿投訴，甚至撤單換人。

4、勸告項目經(jīng)理，不是不能答應(yīng)客戶的需求，無礙于項目整體基準(zhǔn)的小需求，自然是沒問題，順手完成就是了。但有些需求可能會動搖既定三大基準(zhǔn)，這種需求就要謹(jǐn)慎評估，要經(jīng)過正式的變更管理過程方可。

5、最后，實施顧問表明立場：如果項目經(jīng)理未經(jīng)內(nèi)外協(xié)商，擅自答應(yīng)客戶的需求，導(dǎo)致項目出了問題，自己以及實施團隊概不負責(zé)。

6、給老板提個意見，給實施團隊(最起碼是核心成員)、項目同事進行項目管理培訓(xùn)，最好是都能了解項目管理的相關(guān)知識。

02昵稱：Z..

首先按照求助者的描述，個人感覺乙方項目經(jīng)理更像銷售/售前/產(chǎn)品經(jīng)理的角色，現(xiàn)場實施顧問角色更像項目經(jīng)理，擔(dān)實施顧問之職行項目經(jīng)理之責(zé)。

這個問題是很多人都會遇到的，不管是項目經(jīng)理還是老板的態(tài)度都不是實施顧問可以控制的了的，能做到這個位子可能看待一件事的角度不一致，所以才產(chǎn)生了矛盾點，有很多事情其實我們可以先一步完成。

1、記得周一的話題討論中有一位同學(xué)說過“老板管的不單是效率，主要是成本，除非你能從成本方面更好的說服老板，否則沒什么用”，建議求助人可以往這個方向(省錢了效率高了利潤高了)引導(dǎo)。

2、項目經(jīng)理對此項目不上心：如果你自己工作年限不長，該表達自己不爽的時候還是要表達，不然這個問題不會引起重視，就沒辦法解決，而且會造成自己的勞動成果經(jīng)常變成無用功。如果你有四五年的工作經(jīng)驗，就不能頂撞項目經(jīng)理了，是自己的能力沒有達到，要學(xué)會做需求分析，一個需求的產(chǎn)生可能是用戶腦子中一閃而現(xiàn)的想法，那么我們就需要從這個項目的設(shè)計過程上來進行根本原因分析，項目框架、需求/功能/功能間的關(guān)系、一級產(chǎn)品原型該引導(dǎo)用戶的時候引導(dǎo)用戶。

3、對于項目經(jīng)理滿口答應(yīng)需求的問題：

一個比較損但是肯定有用的方法：和項目經(jīng)理溝通版本的發(fā)布節(jié)奏，把這個節(jié)奏調(diào)快，比如3個月的版本時間，調(diào)到1個月左右。然后和負責(zé)人達成共識，這個版本要發(fā)布哪些模塊和功能，評估工作量和做好計劃。因為版本的發(fā)布時間很短，模塊和功能不多，正常負責(zé)人不會打亂節(jié)奏。這個時候項目經(jīng)理需要加需求，前面做的工作量評估和計劃就派上用場了，給負責(zé)人二選一，要么用新功能替換原來安排的功能，要么延長項目時間。

03昵稱：Jason

就案例看來，乙方項目經(jīng)理B和實施經(jīng)理A的工作其實存在本質(zhì)上的區(qū)別。

在老板看來A的工作是將項目進行，落地并實現(xiàn)交付與驗收;而B更多的是從事商務(wù)和維系客戶關(guān)系。A經(jīng)理更多的是告訴客戶我們會怎么實現(xiàn)你們的功能，什么是不能做的。而B經(jīng)理更多的是和客戶暢想未來，告訴他們我們能做什么，還能做什么。你們除了做成現(xiàn)在這樣還能做成什么樣子。從而拓展業(yè)務(wù)與機會。

我覺得要解決這個問題不能單從老板處下手，解決問題還需要從根源走。A經(jīng)理需要主動聯(lián)系B經(jīng)理進行溝通與交流，在工作中，把B經(jīng)理看做自己的領(lǐng)導(dǎo)。

在工作中，A經(jīng)理可能需要細致一些。將與客戶的溝通記錄等形成一定的文書材料(包括自己的分析，不同方案和需求的利弊)，并整理出對應(yīng)的簡報。

需要將分析材料與B經(jīng)理面談溝通并達成一致，并留錄音等材料進行確認。同時還要將簡報發(fā)與老板，分析報告選擇性抄送。在一定的項目節(jié)點中，告知老板項目目前的情況，包括為何拒絕客戶某些不合理需求。

對于B項目經(jīng)理滿口答應(yīng)的需求，A經(jīng)理前期只能認真地書寫具體方案，然后提交過領(lǐng)導(dǎo)審批(B經(jīng)理和老板)。你把方案給B經(jīng)理說做不了(成本超支，范圍蔓延，技術(shù)暫時達不到等等)，讓B經(jīng)理自己去和客戶說不行(一定要B經(jīng)理自己去說)。他要是拒絕，你就讓他給出個行的方案。如果老板偏向于B經(jīng)理，那就拿方案和B經(jīng)理過一遍，和老板過一遍，兩個人都沒有問題，寫個確認方案，讓老板簽字。你往下做，就照著不行的方案做下去，虧錢也是老板虧。在第二種情況下，你就不要當(dāng)自己是項目經(jīng)理，而是當(dāng)自己是一顆隨時可以被替代的螺絲。他們要的不是有技術(shù)和能力的你，要的是聽話的A經(jīng)理。

#我有話說#

@飛

自己回絕的需求被項目經(jīng)理應(yīng)下來，后續(xù)客戶會懷疑自己的實力，另外項目經(jīng)理能答應(yīng)這個需求說明需求本身可以做，實施顧問在回絕客戶需求時應(yīng)與項目經(jīng)理溝通，團隊達成一致在通知客戶，不管是做和不做的需求在客戶那里都不要把話說滿了。

@豬頭小丸子

這個案例可以看出實施顧問人微言輕，是做實事但是沒有什么權(quán)利的人。我覺得是不是可以先從最關(guān)鍵的點出發(fā)，也就是項目經(jīng)理?？梢試L試著跟項目經(jīng)理搞好關(guān)系，讓他每次來現(xiàn)場之前都知會一聲，然后你們提前過一下你之前匯報過的內(nèi)容，這樣就能避免重復(fù)問客戶這些問題。項目經(jīng)理心里也能有底，哪些是可以滿足，哪些是絕對不能答應(yīng)客戶的。當(dāng)然搞好關(guān)系，不是那么容易的，還是得多琢磨琢磨人際交往這塊。

@毅

一方面和老板說清楚事情嚴(yán)重性，如果有過反面案例更好了，瞎承諾導(dǎo)致客戶投訴之類的。另外一方面，這種人惹不起，躲不過，那就哄著點。既然知道他愛瞎提問瞎承諾，那就在他和客戶碰面之前，提前和他溝通下情況，告訴他事情的情況，需要避免的坑，給他充分的尊重、重視。告訴他做成的收益，做壞的風(fēng)險。引導(dǎo)他和你像一樣的事情，然后盡可能避免掉不同步的事情。