時(shí)間緊+任務(wù)重：如何順利且高效完成項(xiàng)目交接？

今天，我們邀請(qǐng)了希賽創(chuàng)造營(yíng)的小伙伴們出謀劃策，通過(guò)剖析具體問(wèn)題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實(shí)際工作中可以有所參考。

本期案例

行業(yè)：支付行業(yè)

崗位：商務(wù)+運(yùn)營(yíng)

案例背景：

公司組織架構(gòu)做重大調(diào)整，原由部門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)接由分公司人負(fù)責(zé)，18家分公司的人員招聘還未完成，公司領(lǐng)導(dǎo)要求在3月底完成部門所有項(xiàng)目對(duì)分公司的交接。互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)知識(shí)要求較高，需要有行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)。原部門33個(gè)人，承接所有工作。整體項(xiàng)目下發(fā)給分公司后，原部門人員留下10人，其他人員被分配到公司其他部門崗位。

遇到的問(wèn)題：

分公司人員招聘壓力大，新人入職至少需要2個(gè)月時(shí)間，才能熟悉公司業(yè)務(wù)，并開(kāi)始獨(dú)立對(duì)接項(xiàng)目。現(xiàn)在項(xiàng)目分配到已經(jīng)招聘到新人的分公司后，問(wèn)題開(kāi)始集中爆發(fā)，新人項(xiàng)目對(duì)接專業(yè)知識(shí)不夠，無(wú)法順利解決原有問(wèn)題，問(wèn)題全部由原部門留下的人員對(duì)接，對(duì)接壓力巨大。原部門和分公司之間的內(nèi)部交接流程效果不好。

待解決的問(wèn)題：

怎樣在公司要求的時(shí)間范圍內(nèi)，順利高效完成項(xiàng)目交接?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

1、召集團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)會(huì)(記得邀請(qǐng)自己的直屬領(lǐng)導(dǎo))，將現(xiàn)有的問(wèn)題一一羅列出來(lái)，哪個(gè)節(jié)點(diǎn)有異常、臨時(shí)措施是什么、需要具備哪樣技能的人、完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)等明細(xì)匯總成一份報(bào)告。

2、項(xiàng)目經(jīng)理拿著這份報(bào)告，找到分公司負(fù)責(zé)人，協(xié)商索要資源事宜。

3、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)報(bào)告無(wú)異議且全力支持配合，項(xiàng)目經(jīng)理得到分公司授權(quán)后，第一時(shí)間將所需資源協(xié)調(diào)到位，按照既定的計(jì)劃開(kāi)展交接工作，有問(wèn)題及時(shí)解決。

4、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意該報(bào)告，則及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，以最快的速度與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致方案，通過(guò)后，按照新方案開(kāi)展交接工作。

5、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)既不同意既有的方案，也不發(fā)表意見(jiàn)，拖延時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理可轉(zhuǎn)頭向自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)據(jù)實(shí)匯報(bào)，請(qǐng)求上級(jí)出面協(xié)調(diào)解決，但要告知最晚時(shí)間，避免交接延期，繼而影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度。

02昵稱：豬頭小丸子

通過(guò)描述可以看出現(xiàn)在原部門的人壓力確實(shí)是很大的，但是有時(shí)候真的是越忙越亂，而且成員的心情也會(huì)很暴躁，這種時(shí)候，需要有一個(gè)主心骨出來(lái)主持局面。

1、首先是要組織大家平復(fù)的心情，鼓舞士氣。越是這種時(shí)候，越需要大家團(tuán)結(jié)一致，這種情況加班肯定是免不了的，加班最好大家一起吃飯，一來(lái)稍微放松一下，二來(lái)可以凝聚感情。

2、然后需要大家一起捋一捋，明確每個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的交接人是否到崗，到崗人員是否有能力接受項(xiàng)目，以避免同一個(gè)問(wèn)題重復(fù)的溝通，對(duì)于已經(jīng)到崗人員組織集中培訓(xùn)，至少需要新的員工了解其對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的大致情況，對(duì)于未到崗的人員，及時(shí)敦促分公司招聘。

3、把需要交接的事項(xiàng)按照難易程度或者輕重緩急分類，把比較容易上手的先交接，然后在交接的過(guò)程中，事先整理好需要交接的資料，在交接過(guò)程與對(duì)方詳細(xì)講解。

4、原部門和分公司之間的內(nèi)部交接流程，既然效率不高，那肯定是有不匹配的地方，需要進(jìn)行分析和完善，結(jié)合目前的實(shí)際情況，向公司申請(qǐng)進(jìn)行調(diào)整。這也是一個(gè)看起來(lái)耽誤了時(shí)間但成效會(huì)比較明顯的方法，畢竟調(diào)整好以后，后面的交接按照流程來(lái)，進(jìn)度會(huì)快很多。

#我有話說(shuō)#

@飛：

1、理清楚手上現(xiàn)有的資源，有多少老員工、多少新員工以及新員工有多少原來(lái)搞過(guò)這個(gè)行業(yè)的。

2、安排交接計(jì)劃，負(fù)責(zé)交接的人盡量安排老員工或是接受能力好的新員工。

3、組織培訓(xùn)，項(xiàng)目的整體方案要組織給分公司員工培訓(xùn)，培養(yǎng)整體意識(shí)有利于項(xiàng)目交接。

4、文檔交接很關(guān)鍵，主要是搞清楚文檔目錄，如何查找所需的內(nèi)容，后續(xù)很大程度上要依賴文檔。

5、項(xiàng)目組內(nèi)部每天及時(shí)開(kāi)會(huì)，討論交接過(guò)程中的問(wèn)題及如何改善。

6、和原部門人員搞好關(guān)系，方便后續(xù)找當(dāng)事人了解相關(guān)資料。

@SU：

公司組織機(jī)構(gòu)和人員發(fā)生重大變化對(duì)項(xiàng)目的影響，屬于事業(yè)環(huán)境因素，特點(diǎn)是客觀、不可控。要順利完成項(xiàng)目。要注意以下幾個(gè)方面：

1、要發(fā)揮原有項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)的作用，畢竟他們對(duì)項(xiàng)目熟悉，而且也具備專業(yè)知識(shí)和相關(guān)方溝通的經(jīng)驗(yàn)，在人員分散的情況下，應(yīng)重新明確項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)的職能，選取骨干，作為項(xiàng)目進(jìn)行下去的核心。

2、要發(fā)揮PMO為項(xiàng)目提供支持保障的作用，配合分公司做好項(xiàng)目新招聘人員項(xiàng)目培訓(xùn)工作，做好新老人員的項(xiàng)目交接工作。

3、結(jié)合實(shí)際，做好項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目文件的更新完善。

4、采取定期例會(huì)等方式，加大分公司和原項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及招聘人員之間的日常溝通協(xié)調(diào)，暢通信息，保證項(xiàng)目進(jìn)展。

@老魚(yú)：

順利高效完成項(xiàng)目交接的前提是同一認(rèn)知層面人員之間有效進(jìn)行過(guò)溝通。既然知道所需經(jīng)驗(yàn)要比較資深的員工才能承接部分項(xiàng)目，就不能只是簡(jiǎn)單的靠交接流程去定義項(xiàng)目交接完成與否了。

基于以上我個(gè)人有幾點(diǎn)建議：

1、原部門10人暫不承接其他工作或占用率較大的工作，成立偽PMO或技術(shù)指導(dǎo)項(xiàng)目組，進(jìn)行已完成交接的項(xiàng)目輔導(dǎo)和支持;

2、審計(jì)檢查現(xiàn)有交接流程的細(xì)分程度是否滿足新人PM開(kāi)展工作的先決條件，及時(shí)開(kāi)展新人工作安排。

3、新人帶教計(jì)劃重點(diǎn)調(diào)整，原33人可以抽時(shí)間進(jìn)行在崗帶教，過(guò)程中資源的協(xié)調(diào)需要做好溝通。

4、重中之重，溝通溝通再溝通，先項(xiàng)目?jī)?nèi)識(shí)別問(wèn)題，做好現(xiàn)狀差異分析，資源情況總結(jié)等等，然后把預(yù)期的結(jié)果向上反饋，讓領(lǐng)導(dǎo)定奪。

@Lin Weiwei：

解決問(wèn)題兩條路，一是要人，二是取舍。

1、要人本來(lái)可以跟原來(lái)部門的人要，他們有經(jīng)驗(yàn)，上手快，但是現(xiàn)在留下的人員少得可憐，這條路走不通的話，就得從外面快速要，要好的就得拿薪資福利和好處去招聘成手，不給薪資福利待遇就只能接受新手，培養(yǎng)成長(zhǎng)，需要幾個(gè)月時(shí)間去對(duì)接適應(yīng)。這些是公司做出重大決定前應(yīng)該就預(yù)見(jiàn)到的，不是下面分公司的人力或者是哪個(gè)部門自己承受得了的。

2、取舍就是說(shuō)，這些項(xiàng)目可以按照價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)分四個(gè)象限，公司肯定要先處理高價(jià)高風(fēng)的項(xiàng)目了。經(jīng)驗(yàn)足的老員工多負(fù)責(zé)公司最重視的項(xiàng)目;小來(lái)小去的項(xiàng)目，讓老員工帶著新人做，魚(yú)和熊掌不能兼得。

3、最后，要人和取舍都做到的同時(shí)要保障溝通，現(xiàn)在的情況是一團(tuán)亂麻，但是不能破罐子破摔，一級(jí)管一級(jí)，把問(wèn)題記錄好，流程走起來(lái)，上行下效。擠出合適的時(shí)間找領(lǐng)導(dǎo)談，給自己的工作留有余地，分階段匯報(bào)成效，領(lǐng)導(dǎo)看到項(xiàng)目交接效果也是重要的一環(huán)。