PM圓桌派：PM如何利用有限預算和技術，有效配置資源

剛當上項目經(jīng)理的那一刻，我還是一個年少無知，充滿幻想的少年。我以為的工作環(huán)境是：資金雖“富裕不足，但一定溫飽有余”，技術一定是能夠支撐項目運行的。

但在項目經(jīng)理的崗位上任職了一周之后，我頓悟了。原來“預算有限，技術待完善”才是常態(tài)。

這是不是擔任項目經(jīng)理的你的心路歷程？

如何在預算有限，技術待完善的情況下，有效配置資源，及時交付成果，是對項目經(jīng)理能力的考驗。

經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理是如何想方設法通過考驗的，一起來看看吧。

@KEN

采用敏捷開發(fā)流程，產(chǎn)品迭代，功能拆分增量式多版本交付，規(guī)劃滿足基本需求版本短期交付，后續(xù)以功能模塊或組件的方式追加子產(chǎn)品或迭代版本，期間逐步填補技術缺口。隨著基礎版本投入市場，產(chǎn)生收益，再合理投入到后續(xù)的開發(fā)。

@七月

我被這些限制扼殺得就剩下兩個字——裁剪

如果經(jīng)費不足，技術能力也不行，那么我能想到的就只有通過裁剪，將新產(chǎn)品的需求進行功能壓縮。分析整體項目的功能布局，該刪刪，該減減。如果一味地去壓縮，加班去趕工，反而會影響到項目的開發(fā)和最終可交付成果的質(zhì)量。此外，還可以把功能分批次做，慢慢申請經(jīng)費以及招人。

@陳豪

1、調(diào)整需求：把1個項目分成幾個階段，在有限資源內(nèi)先完成第一步驟/階段

2、申請資源：找Boss要求增補預算以及高技術人才

3、風險轉(zhuǎn)移：找外包實現(xiàn)初步功能，優(yōu)先考慮找低人力成本地區(qū)購買人力

4、效率提升：通過管理合理優(yōu)化效率，通過加班增加有效工時(靠人，注意防止猝死)

5、不可抗力：結(jié)合不可抗力的情況和特點，延長交付工時(靠天)

@虹橋

在資源受限的情況下，建議PM以敏捷的方式進行資源配置和項目推進。

首先從產(chǎn)品本身需求分析入手，采用階段性成果交付方式，優(yōu)先將資源集中在產(chǎn)品的核心功能上，也給尋求其他可能的資源留以時間。

其次，在項目推進過程中，尋求效率更高的實現(xiàn)途徑，以技術成熟和資源投入綜合性價比最高的方式進行，降低因為技術風險帶來的資源損耗的同時，選擇最有性價比途徑。

最后，充分發(fā)揮項目經(jīng)理個人魅力，爭取到更多的資源才是王道。

@微風愜意

當經(jīng)費有限的同時存在著技術上的問題時，投入的人力資源、設備、時間等都會受到限制。在這種情況下，配置資源時首先滿足能夠完成新產(chǎn)品的主要設計功能，實現(xiàn)產(chǎn)品能夠成型和被使用。比如開發(fā)新的軟件時，整個軟件的主要功能都可以被呈現(xiàn)、被操作，且邏輯正確、數(shù)據(jù)驗證正確，也就是一個初始的可使用狀態(tài)。然后可以把大量的并發(fā)性能、界面設計、語言支持設計、附加的信息安全等的功能放在下一階段。

總的來說：就是利用現(xiàn)有的可能資源，提供最高優(yōu)先級的跟進管理和支持，編制詳細的工作計劃分解任務，也可以利用自己的領導魅力去影響項目中的參考者。也要定期檢查項目計劃的執(zhí)行情況，實時跟蹤狀態(tài)，盡量不要出現(xiàn)偏差。

@私唸

新產(chǎn)品研發(fā)過程是公司技術積累和探索的過程，處在該過程中經(jīng)費和技術必然是限制產(chǎn)品研發(fā)最直接的瓶頸。

身為PM首先應對研發(fā)進程進行詳盡規(guī)劃，找到研發(fā)途徑上的利益輸出點，并以利益輸出點作為主要里程碑，并以此溝通并配置資源，以利誘之，協(xié)調(diào)資源和經(jīng)費會更加有說服力。

在有限的資源爭取最大的利益是PM在產(chǎn)品研發(fā)過程中個人能力最直觀的體現(xiàn)，協(xié)調(diào)一切可能的資源，以利益輸出點為結(jié)果導向，盡早在研發(fā)進程上實現(xiàn)利益輸入，有了利益輸入，想要后續(xù)資源的補充也有了談判的底氣。

就技術而言，建立完善的技術攻堅氛圍尤為重要。新產(chǎn)品、新技術的研發(fā)不光是企業(yè)的技術沉淀，更是技術人員個人能力的提升。PM應建立團隊內(nèi)良好的技術提升氛圍，人人樹立技術提升意識。同時應用各項資源獲取技能，為團隊獲取相關技能提升提供相應的支持。

@深水潛一年

當前項目管理落地的策略，需要剪裁

1、找到核心相關方、業(yè)務、客戶代表或負責項目交付成果影響價值交換的具體角色，共同定義需求優(yōu)先級，進行排列;

2、基于需求優(yōu)先級列表和核心相關方預期，牽頭分析當前技術可行性，包括和技術團隊就實現(xiàn)上存在的風險與機會，深層次輸出有效結(jié)論;

3、基于結(jié)論，和發(fā)起人或資源配置負責人共同評估風險和投資收益/成本分析，剪裁并更新項目計劃;

4、更新的項目計劃和風險應對方案給到所有核心相關方共同決策;

5、依據(jù)結(jié)論制第三版項目管理計劃，目標驅(qū)動技術團隊實現(xiàn)開發(fā)。

涉及技術水平問題，在第2步驟可以基于自研/外包，制定資源規(guī)劃，前提是基于需求價值優(yōu)先級。如果是高價值需求，內(nèi)部技術無法實現(xiàn)，就要考慮外包或分包。

@落木

主要觀點：利用風險收益模型對項目收益和風險進行評估，波士頓矩陣確定項目分析，以及其它工具評估項目是否還有價值去做。真正決定可以做，就是把有限的資源最大化利用，使得結(jié)果利益最大化，個人認為可以如下方式配置資源：

一、需求梳理

核心需求：利用可以把Moscow理論、Kano模型、風險收益模型、待辦事項列表等對需求進行優(yōu)先級排序，因為資源有限，我們就得找出最優(yōu)核心價值的需求來做。

二、技術可行性評估

技術完善：確定在滿足核心需求的前提下，現(xiàn)有技術做為優(yōu)先級排序的重要指標。技術不完善的辦法：繞過技術難題、提升必要技術能力、尋求其它技術和產(chǎn)品實現(xiàn)替代方案;

三、項目管理

最大化資源利用：利用資源日歷對有限資源進行合理的分配，錢用到刀刃上，人力用到“極致”合理。采用敏捷開發(fā)模式，做到經(jīng)常交付。

四、扭轉(zhuǎn)乾坤

尋求出路：既然資金資源都缺乏，與其消耗現(xiàn)有資源，財富不是省出來的，所以要尋求新的資源;首先考慮現(xiàn)有項目如何能盡快換取資源，產(chǎn)品銷售、外部融資、集團內(nèi)部領導資源支持等等，甚至與和團隊一起做外包先活下來。