PMP^®項(xiàng)目案例：趕工期項(xiàng)目出現(xiàn)問題，如何進(jìn)行人員溝通

今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的學(xué)員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的方案參考。

本期案例

行業(yè)：軟件

崗位：項(xiàng)目經(jīng)理

案例背景：

項(xiàng)目由于趕工期上線，公司給項(xiàng)目新配了幾個(gè)人員，按工時(shí)分配人員工作。項(xiàng)目經(jīng)理一開始沒有對新增人員進(jìn)行考核，隨后發(fā)現(xiàn)新增人員的工作質(zhì)量存在問題。

遇到的問題：

新增人員開發(fā)質(zhì)量差，內(nèi)容粗糙，需要項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)更多的時(shí)間進(jìn)行質(zhì)量檢查或處理后續(xù)影響。對于新增的人員，項(xiàng)目經(jīng)理也不知道如何進(jìn)行培養(yǎng)和溝通來減少質(zhì)量問題。

待解決的問題：

如何有效監(jiān)控項(xiàng)目成員質(zhì)量，減少review時(shí)間?如何適當(dāng)?shù)睾腿藛T溝通，減少質(zhì)量問題?

主治醫(yī)師

01昵稱：沉夢聽雨

對于公司人員的流動(dòng)，新員工進(jìn)來后不能盡快進(jìn)入狀態(tài)，開發(fā)質(zhì)量差，此時(shí)，應(yīng)該先觀察是新員工能力不足，還是新員工不懂開發(fā)規(guī)范，導(dǎo)致代碼凌亂。

其實(shí)這種問題也很好解決，第一點(diǎn)：員工能力不足，根據(jù)項(xiàng)目組的人員分配進(jìn)行一帶一，由老員工對新員工的代碼質(zhì)量進(jìn)行檢查，項(xiàng)目經(jīng)理把控大局方向，不影響進(jìn)度，對系統(tǒng)沒有大的影響即可。第二種，員工不懂開發(fā)規(guī)范，此事需要進(jìn)行多次的開會(huì)強(qiáng)調(diào)，在以后的檢查中，出現(xiàn)問題的代碼和責(zé)任人進(jìn)行開會(huì)指導(dǎo)，其他人會(huì)非常注意在這一塊產(chǎn)生的問題，幾次之后，開發(fā)規(guī)范自然而然的就會(huì)得到有效地調(diào)整，節(jié)省項(xiàng)目經(jīng)理的檢查時(shí)間，也不影響項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。

溝通方面需要注意的是，一開始新人不宜大張旗鼓地批評，由老員工帶一段時(shí)間，先融入團(tuán)隊(duì)，適合新人的溝通方法就是打一巴掌給一個(gè)甜棗，這個(gè)度要自己把控，比如，質(zhì)量方面，先要說最近進(jìn)步挺快的，各方面都能明顯的看出來進(jìn)步，但是，就這一點(diǎn)有一些瑕疵，改掉之后會(huì)更好的，后期別人也好看懂和維護(hù)。按照這種方式來，不會(huì)得罪人，還有可能收人心。

02昵稱：Z..

1、給項(xiàng)目成員授權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理不是每件事情都要自己親力親為，背景中需要項(xiàng)目經(jīng)理自己去花費(fèi)時(shí)間來質(zhì)量檢查，這很不好。培養(yǎng)一到二個(gè)核心人員，通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式，讓這倆參與到項(xiàng)目管理工作中來。把項(xiàng)目中的工作進(jìn)行分類，能委托出去的一定要委托出去，把精力放在進(jìn)度控制和溝通中。

2、任務(wù)的分配需要精細(xì)明確，每個(gè)人負(fù)責(zé)的模塊清晰可定，利用項(xiàng)目管理工具將任務(wù)分配，這樣能看到每個(gè)人都有哪些工作及個(gè)人的任務(wù)進(jìn)度，對于任務(wù)分工也能更明確，給后期質(zhì)量考核增加明確的指標(biāo)。

3、當(dāng)成員對一個(gè)項(xiàng)目信息有較高的可見性時(shí)，并且也清楚自己以及其他成員在項(xiàng)目中有哪些任務(wù)，遇到問題的時(shí)候也知道應(yīng)該向誰尋求幫助、溝通。

4、由于工期緊張，從公司分配新人時(shí)，就應(yīng)該開始進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，每個(gè)人的處理方式不同，首先在初期分配任何的時(shí)候我會(huì)從系統(tǒng)耦合性較低的開始，期間積極溝通，關(guān)注進(jìn)度，這樣即使遇到了解決不了的問題，也不會(huì)埋頭苦干自己去解決問題，多讓他問問其他同事，可能不用幾秒鐘就能解決了，而不用自己干耗著一天兩天的時(shí)間。但這里有一個(gè)前提就是，真的嘗試去解決這個(gè)問題。

5、多嘗試私下溝通，跟項(xiàng)目組員強(qiáng)調(diào)重視承諾，可能作為項(xiàng)目經(jīng)理安排任務(wù)的時(shí)候站在自己的角度安排出去的工作量，但是當(dāng)任務(wù)分配出去且組員接受后，就代表他能完成，需要確保員工在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。

6、技術(shù)好不好是一回事，工作態(tài)度不好就是另一回事了，在這個(gè)背景中人已經(jīng)分配給你了再抱怨也沒用，雖然新員工前期會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)產(chǎn)生各種各樣的問題，但是做好獎(jiǎng)懲機(jī)制，鼓勵(lì)員工多多學(xué)習(xí)，技術(shù)方面的問題遲早不是問題。作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該多為員工爭取一些福利，即利于團(tuán)隊(duì)和諧氛圍的建設(shè)，也能會(huì)對新人培養(yǎng)有積極的作用。

03昵稱：聞道有先后

1、PM分別找新進(jìn)員工談話，簡潔明了，直接問他們各自對本職工作的認(rèn)識、是否了解工作完成的標(biāo)志、要求、喜歡怎樣的的溝通方式、對團(tuán)隊(duì)工作方面有什么意見或者建議等。

2、PM和新進(jìn)人員談話后，結(jié)合原有的團(tuán)隊(duì)章程、規(guī)則等，重新制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)、溝通方式、團(tuán)隊(duì)章程(規(guī)則)、定時(shí)匯報(bào)機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度等資料。

3、相應(yīng)規(guī)則做好后，PM召集團(tuán)隊(duì)開會(huì)，在會(huì)上公布新制的規(guī)章制度等資料，征集團(tuán)隊(duì)成員意見。

4、會(huì)議上，總體思路是求同存異，大致不改，細(xì)節(jié)微調(diào);尤其是工作完成標(biāo)準(zhǔn)和定時(shí)匯報(bào)制度、溝通方法(既然PM不太擅長溝通，也不想花太多時(shí)間review，這3方面的規(guī)章制度，盡可能按照PM的意見思路來)。

5、征詢團(tuán)隊(duì)成員意見，適時(shí)給成員來點(diǎn)PMP^®、PMI-ACP^®培訓(xùn)，盡可能讓成員與PM思維在同一水平。

#我有話說#

@豬頭小丸子

分析下開發(fā)質(zhì)量差是因?yàn)樽陨硭讲粔?，還是因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度有問題。如果是水平確實(shí)不夠，那該培訓(xùn)的還是要培訓(xùn)。工作態(tài)度有問題，最好運(yùn)用下沖突管理技能，了解原因，有針對性的去解決。最好根據(jù)公司時(shí)間情況安排下例會(huì)，會(huì)上各個(gè)成員匯報(bào)工作進(jìn)展，遇到的問題，大家勁往一處使，爭取按時(shí)上線。

@胡蘿卜絲

首先在選外部人員之前就要對人員能力有個(gè)篩選，讓能否勝任工作要求的人進(jìn)入。其次外部人員進(jìn)入后，要安排能力強(qiáng)的內(nèi)部員工對其培訓(xùn)，如果沒有時(shí)間做培訓(xùn)，那么就需要內(nèi)部人員做leader，帶領(lǐng)這個(gè)外部人員進(jìn)行工作。這樣內(nèi)部人員就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控和指導(dǎo)外部人員的工作。有問題可以及時(shí)更正。不至于工作了好久再檢查出問題，做整改，浪費(fèi)了之前的時(shí)間，同時(shí)整改的工作量也會(huì)很大。

@Taoct

對于新增加的人員，前期不要安排太復(fù)雜的功能，可以先讓寫一個(gè)增刪改查，完整的熟悉一下框架，慢慢來，一般是能跟得上的。這樣一般能解決因不熟悉而導(dǎo)致的質(zhì)量問題;如果能力沒有問題而是態(tài)度問題，建議增加相關(guān)考核機(jī)制，比如一個(gè)bug扣10塊錢等，但要提前聲明，將制度規(guī)范到團(tuán)隊(duì)章程中。

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