PMP^®項(xiàng)目案例：管理流程不完善，PM如何開(kāi)展工作？

今天，我們邀請(qǐng)了希賽【創(chuàng)造營(yíng)】的學(xué)員們?yōu)榇蠹規(guī)?lái)問(wèn)題剖析和應(yīng)對(duì)的方法。

本期案例

行業(yè)：物聯(lián)網(wǎng)制造型(帶一點(diǎn)研發(fā))企業(yè)

崗位：項(xiàng)目經(jīng)理

案例背景：

公司主營(yíng)為客戶定制化物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品， 公司是創(chuàng)業(yè)型公司(剛起步不久)，目前公司規(guī)模大概50-60人。項(xiàng)目經(jīng)理處于弱矩陣型的情況。 同時(shí)所有項(xiàng)目經(jīng)理直接歸屬銷(xiāo)售端的VP管，但是對(duì)于具體實(shí)物VP不是很會(huì)接入，導(dǎo)致和高層之間脫鉤。

個(gè)人背景：

剛被要求擔(dān)任項(xiàng)目部小領(lǐng)導(dǎo)(之前是研發(fā)端的HPM)。目前公司扁平化管理，項(xiàng)目部上面只有一個(gè)VP，然后就是總經(jīng)理和老板。

遇到的問(wèn)題：

目前公司項(xiàng)目管理的流程很不完善，內(nèi)部對(duì)于項(xiàng)目狀態(tài)和繼續(xù)處理的問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)很好的呈現(xiàn)， 領(lǐng)導(dǎo)端也是基本處于被動(dòng)的狀態(tài)，遇到什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題，沒(méi)有優(yōu)先級(jí)，很多問(wèn)題被掩蓋了。

需要解決的問(wèn)題：

目前剛被提拔為項(xiàng)目部的小領(lǐng)導(dǎo)，該怎么了解公司目前在跑項(xiàng)目的狀態(tài)(下面有2個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理)?有問(wèn)題的項(xiàng)目該以哪樣的形式讓領(lǐng)導(dǎo)知道(有3級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，分別是 1. 有直屬領(lǐng)導(dǎo)；2. 大領(lǐng)導(dǎo)；3.老板)?

主治醫(yī)師

01昵稱(chēng)：Bright Meng

針對(duì)題目中提到的這些總體情況，個(gè)人感覺(jué)，題主目前是獲得了一個(gè)非常良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，正躊躇滿志的要放手大干一場(chǎng)。在此先向題主獲得這么好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)表示祝賀。

接下來(lái)我們分析一下他所處的環(huán)境和可用的資源。

1、環(huán)境。很明顯，公司是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司，產(chǎn)品新(需要開(kāi)發(fā)，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品)， 隊(duì)伍新，歷史經(jīng)驗(yàn)不足，可以直接學(xué)習(xí)的管理經(jīng)驗(yàn)也較少。但優(yōu)點(diǎn)也同樣很明顯，平臺(tái)新，扁平化管理和寬松的管理，正好是一個(gè)新晉管理者求之不得的發(fā)展平臺(tái)。因此，從總體上來(lái)看，題主看到的一切問(wèn)題，都恰恰是擺在他面前的良好機(jī)會(huì)。請(qǐng)務(wù)必好好珍惜，謹(jǐn)慎處理。

2、從可用的資源來(lái)講，首先是授權(quán)應(yīng)當(dāng)是很大的，雖然不是明確的授權(quán)(因?yàn)樘岬絍P不太介入具體事務(wù)，但這也是一種授權(quán)，是允許下屬有發(fā)揮的空間。題主工作中需要什么資源，可以自己向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng))。其次，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能在多個(gè)項(xiàng)目之間交叉工作，需要做進(jìn)一步的協(xié)調(diào)和分工，使團(tuán)隊(duì)成員可以更有效的組織起來(lái)，把項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)應(yīng)起來(lái)，讓項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)獲得更好的團(tuán)隊(duì)配合度。 再次，也是最欠缺的，應(yīng)當(dāng)是項(xiàng)目計(jì)劃能力。

做項(xiàng)目計(jì)劃，在很大程度上依賴(lài)于對(duì)過(guò)往的項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)槭浅鮿?chuàng)型公司，領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)層可能都對(duì)項(xiàng)目的工期和計(jì)劃制定缺少成功經(jīng)驗(yàn)，這極可能是題主目前看到的眾多問(wèn)題的本質(zhì)原因。他們不是不計(jì)劃，也不是看不到問(wèn)題，而是問(wèn)題太多，摸著石頭過(guò)河，沒(méi)有足夠的能力去制定可行的計(jì)劃。這是問(wèn)題，但也是一些企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。這也正好是項(xiàng)目管理知識(shí)體現(xiàn)價(jià)值的地方。

鑒于以上的分析，個(gè)人提出如下幾點(diǎn)建議，是否切中問(wèn)題的要害，請(qǐng)題主自行斟酌。

1、從整個(gè)題目中看出，題主對(duì)應(yīng)用項(xiàng)目管理知識(shí)心態(tài)過(guò)急。請(qǐng)務(wù)必耐心再耐心，下沉到工作中去了解基層的工作情況，為人員提供他們最想得到的資源，做好團(tuán)隊(duì)配合等方面的協(xié)調(diào)工作，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，使內(nèi)部溝通效率提高，提升士氣。積極整理和收集項(xiàng)目進(jìn)展情況和建議，聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)成員的抱怨和建議是獲得他們期待和信任的好辦法，但過(guò)度承諾也是快速失去他們信任的一個(gè)快捷辦法。如果不想把自己降為一個(gè)外行而被人輕視的話，可以只聽(tīng)不說(shuō)，或者少說(shuō)。

2、 在1中提到的這些工作中了解工作中遇到的問(wèn)題，將這些問(wèn)題列出優(yōu)先級(jí)，按因果關(guān)系來(lái)挑出其中的關(guān)鍵問(wèn)題和瓶頸問(wèn)題。

3， 在完成上面兩步以后，需要針對(duì)上述關(guān)鍵問(wèn)題按輕重緩急，分列解決辦法。這些解決辦法必須自己確信可行，有能力推行下去，并且有信心得到團(tuán)隊(duì)成員配合。

4， 將上面提到的發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提供解決的辦法，以及分析這些解決辦法可能帶來(lái)的影響，包括可以獲得的收益，比如可以縮短工期，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)成員的工作效率，可以減少某項(xiàng)支出等等，以領(lǐng)導(dǎo)最方便接受的方式呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)由自己來(lái)監(jiān)控和管理這些措施的實(shí)施，獲得領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和批準(zhǔn)。 匯報(bào)問(wèn)題要撿重點(diǎn)，可提可不提的不提。提問(wèn)題必須要有可行的解決辦法，不能把問(wèn)題扔給領(lǐng)導(dǎo)，否則這個(gè)問(wèn)題你只能等領(lǐng)導(dǎo)想解決辦法。領(lǐng)導(dǎo)可能解決問(wèn)題，也可能解決掉你這個(gè)提問(wèn)題的人。

以上這些思路是題主可以獲得更多授權(quán)的辦法，也是可以把握項(xiàng)目管理核心，控制住項(xiàng)目進(jìn)展的正確路徑。 在實(shí)施中，應(yīng)當(dāng)多聽(tīng)取人員的建議和經(jīng)驗(yàn)，做到思路清晰，結(jié)論正確，人人支持。

題主提到以什么樣的形式向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，應(yīng)當(dāng)是想問(wèn)向哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。在具體工作中，可以逐級(jí)匯報(bào)，也可以越級(jí)匯報(bào)。這樣說(shuō)是針對(duì)題主公司VP的工作特點(diǎn)，在其他公司很大程度上并不適用。最敏感的是越級(jí)匯報(bào)，如果領(lǐng)導(dǎo)同意，而且你也有把握越級(jí)以后不會(huì)被中間的領(lǐng)導(dǎo)穿小鞋，也可以越級(jí)。

通常匯報(bào)工作有兩個(gè)目的，一個(gè)是傳達(dá)信息，展示自己能力，一個(gè)是獲得授權(quán)(包括批復(fù)資源，比如調(diào)入團(tuán)隊(duì)成員，撥款，以及其他可用的資源和便利條件等)。如果以上目的都不是自己越級(jí)匯報(bào)想得到的，理想的辦法還是要推動(dòng)直屬上司來(lái)批復(fù)這些問(wèn)題，即向直屬上司匯報(bào)，并申請(qǐng)授權(quán)和批復(fù)資源，或者推動(dòng)他向他的上司申請(qǐng)資源。

最后是要怎么解決這些問(wèn)題。需要題主定義項(xiàng)目的目標(biāo)，做WBS，做資源分配，從下向上做收集匯總信息做項(xiàng)目計(jì)劃，然后執(zhí)行這些計(jì)劃。既然題主說(shuō)公司是“帶一點(diǎn)研發(fā)“的，那公司的這種產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是成熟產(chǎn)品，不確定因素較少，使用標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理辦法可以獲得較好的效果。題主提到自己管理著兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，在具體實(shí)施時(shí)，可以先通過(guò)他們來(lái)測(cè)試一些管理辦法。 一方面可以間接獲得他們的經(jīng)驗(yàn)，由他們先把一個(gè)關(guān)，另一方面，也可以讓他們?cè)诠芾砉ぷ髦械玫教嵘@得題主的贊賞。但根本原因是，得罪人的事，讓他們先干一圈，自己先隔岸觀火一下。最想提醒的是，也是從題主問(wèn)題中看得出來(lái)，題主感覺(jué)自己遇到了問(wèn)題太多而無(wú)從下手的情況，其實(shí)質(zhì)上是題主對(duì)工作目標(biāo)期待過(guò)高，在管理經(jīng)驗(yàn)欠缺而急于獲得進(jìn)展的情況下，可能會(huì)使自己在管理職位上立足未穩(wěn)就倉(cāng)促行事，使自己處于失敗的境地。切忌對(duì)團(tuán)隊(duì)的期待過(guò)高，而提出團(tuán)隊(duì)成員做不到的管理要求。

當(dāng)然，良好的管理措施，也是需要強(qiáng)有力的手段去推行的，但步子要小，將大的措施分解成小的改進(jìn)，一步步慢慢滲透，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，積跬步以致千里。

02昵稱(chēng)：PM偉少

需要解決的問(wèn)題：

1、怎么了解公司目前在跑項(xiàng)目的狀態(tài)？

2、怎么向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)有問(wèn)題的項(xiàng)目？

對(duì)應(yīng)問(wèn)題思路：

1、要項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)或者親自參與一部分；

2、通過(guò)每周或每月反饋工作信息的渠道報(bào)告，問(wèn)題嚴(yán)重也可直接去找，給誰(shuí)報(bào)告要看有必要讓誰(shuí)知道。

對(duì)應(yīng)問(wèn)題解決措施：

1、通過(guò)讓下面兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理周報(bào)形式匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度及遇到問(wèn)題等來(lái)了解項(xiàng)目，也可以專(zhuān)門(mén)拉會(huì)找他們兩個(gè)了解，也可以對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的會(huì)議參加一下了解；

2、每個(gè)公司都有向上匯報(bào)工作的機(jī)制，通過(guò)周報(bào)或月報(bào)的形式可以反饋;也可私信、當(dāng)面去找對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)反饋，問(wèn)題反饋給哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)得看下需要讓哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)知道了。

03昵稱(chēng)：粉小妞Holly

問(wèn)題分析：

1、流程不完善；

2、項(xiàng)目狀態(tài)與問(wèn)題跟蹤情況公布缺失；

3、問(wèn)題管理粗放。

希望解決的問(wèn)題：

1、如何了解項(xiàng)目狀態(tài)？

2、項(xiàng)目問(wèn)題如何匯報(bào)并解決？

解決方案：

1、目前職責(zé)范圍內(nèi)的流程可以進(jìn)行梳理規(guī)范，包括項(xiàng)目狀態(tài)的模板、上報(bào)周期、上報(bào)人員，問(wèn)題清單、問(wèn)題跟蹤處理情況，樹(shù)標(biāo)桿項(xiàng)目，給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，推向全公司；

2、經(jīng)過(guò)上一步規(guī)范之后，公布就看自己了，如果成效好，可以郵件發(fā)給小領(lǐng)導(dǎo)了解情況，如果小領(lǐng)導(dǎo)不感冒，再考慮更上層的領(lǐng)導(dǎo)，不過(guò)要找機(jī)會(huì)，最好領(lǐng)導(dǎo)詢(xún)問(wèn)的時(shí)候；

3、如果要細(xì)化問(wèn)題管理，首先要有問(wèn)題管理責(zé)任人，可以讓項(xiàng)目經(jīng)理，把收集的問(wèn)題清單做優(yōu)先級(jí)分類(lèi)、處理時(shí)限等；

4、有問(wèn)題要不要匯報(bào)，如果是你解決不了或者你領(lǐng)導(dǎo)解決不了的，可以匯報(bào)，如果自己能解決的優(yōu)先解決，最好解決之后匯報(bào)，如果不能解決之后匯報(bào)，帶著解決方案匯報(bào)。

#我有話說(shuō)#

老魚(yú)：

首先與PM進(jìn)行討論，詢(xún)問(wèn)大家改善的意愿以及優(yōu)化方向及目標(biāo)，其次制定上述信息的收集模板(如果沒(méi)有，就先試跑，進(jìn)行收集)，對(duì)于收集到的信息進(jìn)行加工與需求澄清;再其次，與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，展現(xiàn)數(shù)據(jù)與結(jié)果，提供對(duì)策及對(duì)應(yīng)備選方案，避免領(lǐng)導(dǎo)二貨不會(huì)。

形成統(tǒng)一決議后，再和上一層級(jí)進(jìn)行匯報(bào)，最后，PDCA的落地是SDCA，把好的地方標(biāo)準(zhǔn)化固化，做的不好的形成問(wèn)題集或者知識(shí)庫(kù)，不斷優(yōu)化。把你的PMP^®專(zhuān)業(yè)知識(shí)拿出來(lái)，從書(shū)本到流程，再去試跑試錯(cuò)，SDCA-PDCA-SDCA-PDCA

Y a n g-昆明-IT：

我覺(jué)得可以這樣 首先按項(xiàng)目重要性、緊急程度排列項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。然后可以分為這幾塊。

了解項(xiàng)目狀態(tài)：與其他項(xiàng)目經(jīng)理了解目前在跑項(xiàng)目的里程碑狀態(tài)和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題list，其次參與相關(guān)項(xiàng)目的例會(huì)。要求項(xiàng)目經(jīng)理每周匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)。

溝通：每周定期郵件抄送項(xiàng)目情況(里程碑進(jìn)度、問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn))給相關(guān)方。建立問(wèn)題及時(shí)溝通群組，作為問(wèn)題解決和分析的統(tǒng)一入口。

規(guī)范：統(tǒng)一項(xiàng)目部和其他部門(mén)的溝通方式及形式，及時(shí)歸檔項(xiàng)目管理材料。