PMP^®項(xiàng)目案例：PM如何快速上手敏捷模型開(kāi)發(fā)？

一、本期話題

如何快速上手敏捷模型開(kāi)發(fā)？

二、背景介紹

新入職一家公司，行業(yè)跨度很大(從應(yīng)用軟件轉(zhuǎn)為操作系統(tǒng)那種)，完全不了解新公司的業(yè)務(wù)。

項(xiàng)目管理方式區(qū)別也很大，以前的項(xiàng)目類(lèi)型是定制化的交付項(xiàng)目，采用傳統(tǒng)瀑布型模式管理，現(xiàn)在的項(xiàng)目的內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目，采用SCRUM敏捷模型開(kāi)發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)又著急讓新人上手。

目標(biāo)：如何快速接手敏捷項(xiàng)目？

三、嘉賓分享

01用戶昵稱(chēng)：Fiona

這邊我想幾個(gè)我個(gè)人比較看重的敏捷的幾個(gè)要點(diǎn)：

1、盡早和持續(xù)的交付有價(jià)值的軟件給客戶；

2、敏捷歡迎變更，對(duì)每個(gè)故事進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序(做到一半的時(shí)候，有新的緊急的需求進(jìn)來(lái)，那么產(chǎn)品可以考慮重新排列優(yōu)先級(jí)，在當(dāng)前迭代中可以把優(yōu)先級(jí)較低的需求移到下一個(gè)迭代，擁抱變更不是指無(wú)限增加工作!)；

3、敏捷不做長(zhǎng)期詳盡的規(guī)劃，一般只做短期規(guī)劃(比如這2周或者這1個(gè)月要完成的目標(biāo))。

我下面會(huì)從5個(gè)會(huì)議以及我目前使用的看板進(jìn)行闡述下。敏捷需要做好的5個(gè)會(huì)議：

1、需求評(píng)審會(huì)

澄清需求，很多公司比如我們之前沒(méi)有進(jìn)行需求澄清，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)不理解需求，基本是按照開(kāi)發(fā)自己怎么想就怎么做，最后的結(jié)果就是返工了，評(píng)審會(huì)建議團(tuán)隊(duì)都參加，確保有問(wèn)題可以及時(shí)理清。

2、計(jì)劃會(huì)

分配這1-2周需要完成的故事點(diǎn)數(shù)，故事拆分要遵從INVEST原則，我們開(kāi)發(fā)中的經(jīng)驗(yàn)是更注重，小的，獨(dú)立的，可測(cè)試的，拆分故事可以使用的方法很多，比如計(jì)劃撲克，相對(duì)規(guī)模估計(jì)等等，這個(gè)之前群里有討論過(guò)，這里就不贅述了;目前我公司拆分的故事原則是一個(gè)故事不超過(guò)2周，并且故事要明確驗(yàn)收規(guī)則。

3、每日站會(huì)

溝通進(jìn)度，站會(huì)上只溝通 昨天做了什么;今天要做什么;目前有遇到什么問(wèn)題;時(shí)間限制在15分鐘內(nèi);團(tuán)隊(duì)成員最佳在5-9人，如果團(tuán)隊(duì)過(guò)大，建議劃分成小組進(jìn)行;目前我公司是有使用看板，每日站會(huì)都在看板前進(jìn)行

4、產(chǎn)品迭代功能演示會(huì)

開(kāi)發(fā)在完成產(chǎn)品功能后，需要先演示給產(chǎn)品看，確認(rèn)功能符合期望，避免驚喜

5、回顧會(huì)

目前我們公司是每2周一次，總結(jié)回顧(15分鐘-1小時(shí))，這邊要注意下，回顧會(huì)不是批判會(huì)議，可以不邀請(qǐng)大領(lǐng)導(dǎo)參加會(huì)議，不然容易變成大家都不敢說(shuō)或者變成甩鍋大會(huì);回顧會(huì)重要的一點(diǎn)是要形成改進(jìn)措施，在下一個(gè)階段可以有所進(jìn)步，保證迭代更加穩(wěn)定的進(jìn)行。

（這是我目前在用的看板規(guī)劃）

（用戶故事）

（任務(wù)貼）

當(dāng)然要做好敏捷，還有很長(zhǎng)的路要走，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)了解理解敏捷；目前我們公司每個(gè)季度會(huì)對(duì)每個(gè)小組的敏捷成熟度進(jìn)行評(píng)估，可以建議公司在每個(gè)季度前，讓小組設(shè)定敏捷季度OKR目標(biāo)，比如：1、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)目標(biāo) 2、效能提升目標(biāo) 3、質(zhì)量提升目標(biāo)。

除了OKR評(píng)分，每個(gè)季度我們還會(huì)進(jìn)行敏捷成熟度的評(píng)估，一下子做好敏捷很難，但是大家可以一點(diǎn)一點(diǎn)累積。

我建議題主可以從以上5個(gè)會(huì)議以及OKR進(jìn)行敏捷切入指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同參與敏捷，使用敏捷。

02用戶昵稱(chēng)：李昀

看到這位道友能提出這樣的問(wèn)題，應(yīng)該是已經(jīng)懵了。

換到一個(gè)新的環(huán)境，不只是你，很多人都有這樣的困惑，特別是中途接手一個(gè)既不熟悉業(yè)務(wù)，至于如何快速的熟悉流程，特別是敏捷環(huán)境的流程可以議一議。

從組織背景和行業(yè)背景來(lái)看，這個(gè)企業(yè)規(guī)模不小。

從組織形式來(lái)看，我猜測(cè)，這是一個(gè)剛剛做敏捷轉(zhuǎn)型不長(zhǎng)的企業(yè)，且這個(gè)轉(zhuǎn)型在我看來(lái)也不算是太成功，類(lèi)似于一個(gè)將特性迭代加入門(mén)禁控制的螺旋結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，我們暫且不論他是不是敏捷，至少他里面有一些Scrum的影子，且我大膽猜測(cè)這個(gè)項(xiàng)目組之前在人員上出現(xiàn)了一些問(wèn)題，才會(huì)有這種情況

1、千萬(wàn)別害怕，不會(huì)學(xué)就是。沒(méi)有誰(shuí)生來(lái)就會(huì)，不會(huì)或者不懂都是正常的，環(huán)境切換是要花費(fèi)一些學(xué)習(xí)成本的，不會(huì)就學(xué)是人類(lèi)與其他物種的最根本區(qū)別，最基本的情況是，盡快的把scrum的基本方法的過(guò)程熟悉起來(lái)，對(duì)3355要有個(gè)理解，更進(jìn)一步的要對(duì)應(yīng)到你熟悉的知識(shí)領(lǐng)域，一方面，要了解一下《Scrum指南的內(nèi)容》，另外一方面要去找一些網(wǎng)絡(luò)的資料，比如說(shuō)創(chuàng)造營(yíng)中的分享【敏捷是什么】， 另外如果有精力，去學(xué)個(gè)PMI-ACP^®或者CSM是最好的。

2、把組織過(guò)程了解清楚，我沒(méi)有看到整體的組織過(guò)程和項(xiàng)目方法，我猜測(cè)該組織的過(guò)程方法跟Scrum還是有一定的差距的，不管是內(nèi)訓(xùn)資料，還是已定義過(guò)程，相信組織中一定是有的，看看去絕不會(huì)吃虧，最好是能夠?qū)⒆约旱膯?wèn)題列一個(gè)清單，去一個(gè)一個(gè)的解決。

3、不要看人家怎么說(shuō)，看看實(shí)際的情況是什么樣的。深入的項(xiàng)目中，很多情況下，你看到的培訓(xùn)資料跟實(shí)際情況是有一定的出入的，從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，受診人的角色也不是一個(gè)意義上的SM，更像是一個(gè)迭代組織者。

那我建議關(guān)注的焦點(diǎn)就在于一些基于迭代的特性上，比如說(shuō)backlog的建立和規(guī)劃，速率，潛在交付成果關(guān)口定義，過(guò)程質(zhì)量?jī)?nèi)建，回顧和改進(jìn)。

從一個(gè)瀑布的PM到一個(gè)scrum的SM是會(huì)顛覆一些認(rèn)知的，但是客觀情況對(duì)這些認(rèn)知是起一定的塑造作用的，事是怎么辦的最重要，知道該怎么辦更重要，書(shū)上怎么說(shuō)的，不重要。

總的來(lái)說(shuō)，我們遵循這樣的過(guò)程，應(yīng)該可以盡早的融入一個(gè)過(guò)程中：

1、建立信心，不懼挑戰(zhàn)，相信自己的專(zhuān)業(yè)程度和業(yè)務(wù)能力；

2、了解組織過(guò)程，并提出自己的問(wèn)題，學(xué)習(xí)相關(guān)的知識(shí)和理論，盡早解決；

3、深入項(xiàng)目，從實(shí)際出發(fā)，回溯到理論基礎(chǔ)和組織過(guò)程，形成焦點(diǎn)關(guān)注和項(xiàng)目原則；

4、持續(xù)更新，持續(xù)學(xué)習(xí)。

最后，scrum的5大價(jià)值觀送給大家

承諾– 愿意對(duì)目標(biāo)做出承諾

專(zhuān)注– 把你的心思和能力都用到你承諾的工作上去

開(kāi)放– Scrum 把項(xiàng)目中的一切開(kāi)放給每個(gè)人看

尊重– 每個(gè)人都有他獨(dú)特的背景和經(jīng)驗(yàn)

勇氣– 有勇氣做出承諾，履行承諾

03/ 我有話說(shuō) /

聰少-廣州-無(wú)業(yè)閑人：

“1、先了解公司業(yè)務(wù)，不用急著上手，公司做什么都不了解，如何帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

2、按各位大神所講，找有經(jīng)驗(yàn)的人，先了解瀑布式與敏捷式開(kāi)發(fā)的不同之處。

3、查看相關(guān)項(xiàng)目的組織過(guò)程資產(chǎn)?！?/p>

04/ QA /

Q：scrum里面有沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理？

A：理論上沒(méi)有.

Q：Scrum master 不是類(lèi)似PM嗎？

A：完全不類(lèi)似，sm要保證團(tuán)隊(duì)使用正確的方法做正確的事向正確的目標(biāo)。

Q：現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)在弱化測(cè)試人員， 敏捷開(kāi)發(fā)對(duì)人員要求高，數(shù)量有限，是配專(zhuān)門(mén)配測(cè)試人員，還是采用研發(fā)間互相測(cè)試更合適？

A：敏捷中對(duì)這方面沒(méi)有具體的定義，但是會(huì)有質(zhì)量?jī)?nèi)建這個(gè)概念，也就是說(shuō)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，但具體是誰(shuí)，要看具體情況。

Q：或者立項(xiàng)的項(xiàng)目 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)不做呢？

A：通常來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候，會(huì)有人站出來(lái)，通常我們管這類(lèi)人，叫PMO。如果說(shuō)，你把每個(gè)階段獨(dú)立來(lái)看，他就有個(gè)上下游的關(guān)系，通常這個(gè)時(shí)候，我們會(huì)考慮分階段管理，給每個(gè)階段設(shè)立Gate

Q：既然 敏捷組織中 沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理， 那么PMO 在這個(gè)組織中 是什么樣的角色呢？

A： 敏捷組織中沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理，不意味著項(xiàng)目沒(méi)有管理者。作為pmo，這時(shí)候就不是項(xiàng)目經(jīng)理的管理者，而應(yīng)該是資源協(xié)調(diào)者，目標(biāo)灌輸者，或者是戰(zhàn)略統(tǒng)一者等等，層次要高一點(diǎn)。

總結(jié)：從5個(gè)會(huì)議以及okr進(jìn)行敏捷切入指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同參與。建立信心，了解組織過(guò)程，深入項(xiàng)目，從實(shí)際出發(fā)，持續(xù)更新，持續(xù)學(xué)習(xí)。