PM進(jìn)入新行業(yè)怎么開展項目管理工作

一、本期案例

PM進(jìn)入新行業(yè)怎么開展項目管理工作？

二、背景介紹

受診人：項目助理

公司情況：微型企業(yè)，人數(shù)不超過十人。主攻網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域，主要提供：安全風(fēng)險評估、安全運維服務(wù)。公司沒有PMO，老板對外稱項目經(jīng)理。

問題：公司業(yè)務(wù)下來后，我負(fù)責(zé)項目管理這塊，但之前沒有單獨管理項目的經(jīng)驗，也沒有這個行業(yè)的專業(yè)知識儲備。

在這種情景下，作為新人，沒有資源，想知道項目管理的哪些理論知識可以幫助我開展項目管理工作?順帶問下，像這種微型企業(yè)，是否存在組建PMO的必要?

三、主治醫(yī)師

01

大家好，我是今天的協(xié)助主治醫(yī)生阿穎，目前就職于一家生物識別智能公司，五年信息安全經(jīng)驗。技術(shù)不足，只能做一下協(xié)助的主治醫(yī)生啦!

微型企業(yè)應(yīng)該更適用敏捷項目管理，團(tuán)隊扁平化管理。專業(yè)的知識儲備：多學(xué)學(xué)網(wǎng)絡(luò)安全的知識就好。這個本來也是一直在迭代。

個人覺得微型服務(wù)公司做項目最重要的是敏捷思維，項目管理理論目前都是固定的，公司領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該做實際的PM，應(yīng)該要做管理項目組合的人，公司PM不需要多，PMO更沒必要。如果不懂敏捷項目管理強(qiáng)烈建議學(xué)或者招一個懂的來做PM，如果懂，那就自己做PM加項目組合經(jīng)理。

初創(chuàng)團(tuán)隊非常不建議用大企業(yè)的那套管理理念，比管理更重要的是領(lǐng)導(dǎo)力，意見大家提，戰(zhàn)略方向由少數(shù)人把控并貫徹到位，對客戶的服務(wù)要比其他的都快以及細(xì)致，對客戶可以屢次犯錯，但不要同樣的錯誤犯第二次，微團(tuán)隊的大忌，敏捷項目管理的工具和技術(shù)全都能用。

以上是旁觀我朋友公司(微型乙方團(tuán)隊)踩過的坑得出的結(jié)論。我個人沒在小型公司呆過，也未做過乙方，專業(yè)知識有限。

幾個人拿那套管理我是真心覺得在浪費時間，當(dāng)然文檔這塊一定要盡可能的專業(yè)規(guī)范，并且好好保存，建立累積自己的知識學(xué)習(xí)體系。

02

大家好，我是一個工作沒多久的小菜鳥，不敢說給各位大佬分享經(jīng)驗，只能站在一個新人的角度談?wù)撘幌?，如果我是題主，我會怎么看待和處理這件事情。說的不對地方，懇請指正~

第一，足夠的權(quán)利。題主的老板自稱項目經(jīng)理，所以題主管理項目時扮演的是一個項目型的PM。團(tuán)隊不足十人，資源池微小，而題主公司做的又是技術(shù)挑戰(zhàn)巨大的網(wǎng)絡(luò)安全方向的業(yè)務(wù)，項目中途短時間尋找可替代資源非常困難。因此若任意團(tuán)隊成員因為項目期間溝通，進(jìn)度調(diào)度等問題產(chǎn)生沖突，不配合團(tuán)隊工作，影響工作效率，都會導(dǎo)致項目的順利交付面臨風(fēng)險。

所以此種情況下管理項目，必須獲得在項目中的足夠的權(quán)利，能夠要求成員積極的配合項目管理過程。但是有一個前提，不能讓老板感到威脅，畢竟對外項目經(jīng)理是老板本人，我們更多的是項目副經(jīng)理或者助理的角色，尤其不到十個人，老板肯定對每一個人的狀態(tài)都很清楚，如果題主的權(quán)利真的達(dá)到所有人都聽他的地步，那也就到了被老板炒魷魚的時候了。

第二，共同的目標(biāo)。項目相關(guān)方、項目核心團(tuán)隊共同參與制定一個清晰的可行的目標(biāo)；項目相關(guān)方也必須記錄下來，以確保每個人的需求都涵蓋在項目之中。同時，在項目推進(jìn)過程中，這也是PM向他們要資源的依據(jù)。

第三，明確的項目交付物。項目交付物的描述是項目團(tuán)隊用來產(chǎn)出交付物的依據(jù)。如果不記錄下來，那就可能會導(dǎo)致著項目成員可能按照他的個人理解去做，最終無法產(chǎn)生我們所期望的交付物。所以必須清楚、毫不含混地定義項目交付物并形成文檔，項目的大小在這里的體現(xiàn)只會是文檔篇幅的大小而已。

第四，完善的項目計劃。再小的一件事情如果要順利完成，提前都要解決好以下幾個問題；什么時候做什么？誰來做？每個任務(wù)預(yù)計需要多久來完成? 需要哪些資源來做？簡單來講，這就是計劃最最基本的要素。因此項目團(tuán)隊必須共同準(zhǔn)備這些要素，為了方便溝通和跟蹤，必須把這些東西以文檔形式記錄下來并有效地與項目團(tuán)隊和項目相關(guān)方進(jìn)行有效溝通。 同時，還要記得把里程碑標(biāo)識出來，這對于項目來講也是一個要件。 但是對于小團(tuán)隊，要注意削減一些不必要的工作，比如：有的項目經(jīng)理熱衷于利用微軟的甘特圖來做非常漂亮的計劃圖表。而在小團(tuán)隊操作項目時大可不必如此，用excel把幾大要素表述清楚，簡單又快捷，還可以有效節(jié)省管理成本。

接下來說一下成立PMO的事情。我個人是不建議在現(xiàn)有團(tuán)隊規(guī)模下成立PMO的，原因也很簡單，人少，承接的項目總量也有限。一來，PMO的成立會消耗本就不多的團(tuán)隊資源。

再者，老板對外都是自稱項目經(jīng)理，如果成立了PMO，這個公司組織結(jié)構(gòu)又該如何劃定呢?

03

一、問題梳理

1. 項目管理的哪些理論知識可以幫助我開展項目管理工作?該如何運用?

2. 微型企業(yè)，是否存在組建PMO的必要?

診斷之前，先發(fā)下PMO的定義及作用供參考：

PMO(Project Management Office)一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，特指的是一個部門，負(fù)責(zé)項目和項目集的管理(PMO)是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時在組織內(nèi)各機(jī)能間，為推動專案前進(jìn)產(chǎn)生各種工作資源沖突時，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合的機(jī)能，所以是為了提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認(rèn)的項目管理知識體系(PMBOK^®)，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團(tuán)隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

PMO關(guān)注于與上級組織或客戶的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的項目或子項目之間的協(xié)調(diào)計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況。

PMO的功能和作用可以分為日常型職能和戰(zhàn)略型職能。

1、建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境。包括統(tǒng)一的項目實施流程、項目過程實施指南和文檔模板、項目管理工具、項目管理信息系統(tǒng)。

2、培養(yǎng)項目管理人員。在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的相關(guān)培訓(xùn)。

3、提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢。最大限度的集中項目管理希賽網(wǎng)，提供項目管理的咨詢和顧問服務(wù)。

4、組織內(nèi)的多項目管理和監(jiān)控。 PMO統(tǒng)一收集和匯總所有項目的信息和績效，并對組織高層或其他需要這些信息的組織或部門進(jìn)行報告。

5、項目組合管理。包括將組織戰(zhàn)略和項目關(guān)聯(lián)，項目選擇和優(yōu)先級排定。組合所關(guān)心的是適配、效用和平衡。

6、提高企業(yè)項目管理能力。一方面通過 PMO所承擔(dān)的日常性職能來貫徹和體現(xiàn)，另一方面把項目管理能力變成一種可持久體現(xiàn)、不依賴個人行為的組織行為。將企業(yè)的項目管理實踐和希賽網(wǎng)知識整理成適合本企業(yè)的一套完整的項目管理方法論，在企業(yè)內(nèi)傳播和推廣。

二、現(xiàn)狀分析：

之前沒有單獨管理項目的經(jīng)驗，也沒有這個行業(yè)的專業(yè)知識儲備。

在這種情景下，作為新人沒有資源需要開展項目管理工作。

1. 微型企業(yè)的第一要務(wù)是生存，生存需要盈利。項目管理作為一種輔助工作，目的是利用工具方法協(xié)調(diào)資源解決項目進(jìn)展過程中的問題，推動或者幫助項目順利交付實現(xiàn)盈利。微型企業(yè)的組織架構(gòu)比較單一，扁平化管理，資源相對緊缺，每個人一般手頭會同時兼職幾個項目。

2. 微型企業(yè)，人數(shù)不超過十人組建PMO的必要性。可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)實際情況參考PMO 的定義和你要建立PMO 的具體目的進(jìn)行PMO性質(zhì)的選擇。

三、解決方案&推薦項目管理工具：

1. 需求跟蹤矩陣：從源頭到交付全過程跟蹤管控。可以1.梳理項目范圍、2.確定項目交付標(biāo)準(zhǔn)、3.實施方案、4.責(zé)任人5優(yōu)先級。在一定程度上也可以監(jiān)控風(fēng)險和變更。

2. 問題跟蹤管理表：解決問題的幾個步驟(1)定義問題; (2)識別根本原因; (3)生成可能的解決方案; (4)選擇最佳解決方案; (5)執(zhí)行解決方案; (6)驗證解決方案的有效性。微型企業(yè)的優(yōu)勢在于流程弱化，處理問題響應(yīng)迅速。有問題及時反饋、記錄，組織人員確定解決方案、責(zé)任人、計劃完成時間，協(xié)調(diào)資源跟進(jìn)處理使項目回歸正軌。如果是重大問題及時上報高層處理。

3. 偏差分析：項目啟動之初確定績效基準(zhǔn)，定期(考核期)確定實際績效與基準(zhǔn)的差異程度，工作目標(biāo)與考核KPI關(guān)聯(lián)。一周/兩周一個迭代成果，也可以里程碑成果性質(zhì)進(jìn)行考核。

4. 沖突管理：在項目環(huán)境中沖突的來源包括資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級排序和個人工作風(fēng)格差異等。每日站會、專題問題解決會議溝通業(yè)務(wù)問題;日常聚餐或者活動加強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。

5. 成本質(zhì)量管理：預(yù)防大于檢查。進(jìn)行風(fēng)險評估確定風(fēng)險應(yīng)對方案，并隨時更新風(fēng)險登記表。

6. 梳理可通用的常用項目模板，提高各項目文檔的輸出效率。多進(jìn)行項目復(fù)盤以及舉辦技術(shù)知識及管理知識的分享會。

四、總結(jié)：

微型企業(yè)相對來說比較靈活，對流程文檔的重視度相對薄弱。可以從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行項目管理。主抓重抓進(jìn)度、范圍、成本、質(zhì)量幾個方面，以解決阻礙項目進(jìn)展的問題推動順利交付為切入點進(jìn)行項目管理工作，其他方面有意識加強(qiáng)。逐步建立起知識庫、數(shù)據(jù)庫、項目檔案、歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫，構(gòu)建公司項目管理的軟實力。

如果具備了以上軟實力，同時公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大項目增多，可以從輔助型項目助理向戰(zhàn)略型PMO過渡。

03

/ 我有話說 /

姍姍-鄭州-物聯(lián)網(wǎng)：

“沒有資源，我是覺得可以先了解下研發(fā)流程，軟件有軟件的研發(fā)流程，硬件項目有硬件項目的流程，這些內(nèi)容在網(wǎng)上都是可以查到的。研發(fā)流程清楚了，把控項目時就大致有了方向，然后結(jié)合實際的工作內(nèi)容不斷細(xì)化，深入。"

風(fēng)之雨晨-廣州-IT:

"老板對外稱項目經(jīng)理，接下活來后，讓你負(fù)責(zé)項目管理。說明你要負(fù)責(zé)項目的管理，對外的事情要多和老板溝通請教 ，對內(nèi)要管理好團(tuán)隊，沒有資源要向老板申請。沒有單獨的管理項目的經(jīng)驗，那就要多思考，多接觸項目管理上的知識。

沒有行業(yè)的專業(yè)知識儲備，就要多向希賽網(wǎng)同事請教，沒事請吃吃飯，聊聊天。作為新人，想知道項目管理的知識理論，那剛好考個PMP^®，在項目中實踐下。微型企業(yè)，不需要PMO，可以自己做自己的PMO，自己慢慢積累經(jīng)驗教訓(xùn)，收集知識庫。

方法總比困難多，一波下來，不管做的好與不好，作為一個新項目經(jīng)理，肯定會有成長?！?/p>

EQ無-新疆-IT+教育：

”這個問題需要詳細(xì)分析。既然崗位已經(jīng)是項目經(jīng)理了，那么首先需要做好管理工作。加上是小微企業(yè)，很大的可能是集成商性質(zhì)，PM管理外部團(tuán)隊，各廠家和供應(yīng)商，一起完成項目。這樣的話最重要的是要從項目初期就介入項目。了解項目背景，既定工期，既定材料和工作內(nèi)容。根據(jù)這些來完成wbs。期間肯定會讓你跟著廠家或者供應(yīng)商去學(xué)習(xí)各家的技術(shù)。這一塊是個學(xué)習(xí)的好機(jī)會。想學(xué)的話可以在一兩年內(nèi)學(xué)出一個售前的水平。

至于項目管理方面，需要做的最多的是協(xié)調(diào)和溝通工作，如何讓多家廠家或供應(yīng)商能聽從你的安排去按照進(jìn)度實施，如果遇到困難無法解決，你該去怎么溝通。“

張-浙江-制造：

”先學(xué)習(xí)組織過程資產(chǎn)，即把全公司(十人團(tuán))關(guān)系都搞熟，學(xué)習(xí)他們既往項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及了解各個同事老板的個性處事風(fēng)格優(yōu)缺點。便于項目開展過程中的用人之長避人之短，便于收集風(fēng)險?！?/p>

綠林豪杰：

”我的觀念和大家反而相反，我認(rèn)為企業(yè)再小也要開始準(zhǔn)備成立PMO的事宜，因為不單單企業(yè)要應(yīng)付這單個項目，能夠開展項目了就說明這個企業(yè)能夠在這行開始扎根，那么從長遠(yuǎn)的角度來說，干完這一個項目可能還會有下一個項目，企業(yè)也會壯大和發(fā)育，那么總不可能只有總經(jīng)理一個項目經(jīng)理，PMO其中有一個重要的職能，就是結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團(tuán)隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行，所以項目成功的和失敗的經(jīng)驗都要進(jìn)行總結(jié)，分析，并形成企業(yè)自身的一個知識庫，用于指導(dǎo)后面的項目進(jìn)行，對企業(yè)發(fā)展有良好的幫助，但初步組建PMO的成本和人力都很大，所以可以找專業(yè)的或者兼任吧，綜上所述我認(rèn)為微型企業(yè)如果要成長起來，建立PMO是需要的?！?/p>