總包項目面臨上游供應(yīng)商無法履約的困境，如何將影響和損傷最小化？

一、本期案例

總包項目面臨上游供應(yīng)商無法履約的困境，如何將影響和損傷最小化？

二、背景介紹

所處職位：技術(shù)經(jīng)理

公司(項目)情況介紹：

公司是一個信息化品集成商，主要對接當(dāng)?shù)卣绊椖繂挝?，項目通常為政府采購項目，項目落地至使用單位。驗收時需要多方聯(lián)合驗收。

問題描述：

公司參加招標(biāo)，中了一個總包項目。項目包含多品牌產(chǎn)品的采購，部署，培訓(xùn)工作。根據(jù)項目進(jìn)度進(jìn)行分批次采購產(chǎn)品。

在項目中后期，按照進(jìn)度本該采購的一個廠商在溝通時告訴我們，他們公司因為一些原因(資金鏈斷裂)，已經(jīng)申請了公司破產(chǎn)注銷，無法供應(yīng)本次中標(biāo)產(chǎn)品。

同時，另一家已在前期采購部署完成的廠家告知，因在項目地區(qū)運(yùn)營其他項目期間的出現(xiàn)一些問題，已被項目地區(qū)政府限制，無法繼續(xù)提供后期培訓(xùn)維護(hù)工作。因該產(chǎn)品屬于基礎(chǔ)建設(shè)部分，如更換產(chǎn)品將會造成項目大范圍返工。

因前期招標(biāo)時要求工期較為緊湊,提交變更請求后獲得部分批準(zhǔn)，可以更換中標(biāo)產(chǎn)品，但工期無法延長。

這是一個之前項目中遇到過的問題，當(dāng)時未從項目管理方向解決，通過其他方式最終完成項目交付。

請分析下，這種情況從項目管理方式如何解決可以讓問題造成的影響降到最小?

三、主治醫(yī)師

01

hi，大家好，我是阿輝，十年工作經(jīng)驗，最初接觸的是弱電工程，因此產(chǎn)生了對項目知識的渴望，后期從事政府信息化工作。我是技術(shù)工程師中管理知識最豐富的，項目經(jīng)理中技術(shù)比較靠譜的，程序員中懂點設(shè)計的，設(shè)計師里又喜歡文學(xué)的，總之啥都懂一點，一句話就是不懂技術(shù)的工程師，不是好項目經(jīng)理。

案例分析

一、案例變更的內(nèi)容：

1、未采購的中標(biāo)產(chǎn)品需要更換;

2、已采購的服務(wù)商無法提供服務(wù)

二、后果、變更可能導(dǎo)致項目的大范圍返工，

三、措施，只有最大范圍的估計出變更的將會造成的影響，才能有效采取措施將影響控制在一定范圍內(nèi)。

項目開始之前也沒想到合作伙伴這么靠不住啊，而且這個伙伴對項目影響還非常大。現(xiàn)在想來真是看錯人了啊，白瞎了對這個公司的信任。這樣想問題就來了，既然這兩個合作伙伴對項目的影響這么大，為什么之前不對他們進(jìn)行風(fēng)險評估呢，至少也要有個planB才說的過去啊。

對，這就需要項目風(fēng)險管理來解決上述問題。

如何做好風(fēng)險管理

一、風(fēng)險的特征：

1、風(fēng)險伴隨著項目，風(fēng)險越大，機(jī)遇也越大。

2、離成功最近的時候，風(fēng)險最大，形勢一派大好的時候最容易犯錯誤。

3、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

這幾句話既說明了風(fēng)險的特征，也提到了風(fēng)險的控制方法，那就是，通過提前準(zhǔn)備，提高項目的韌性等方式使項目能夠趨利避害，順利完工。

二、控制風(fēng)險的方法：

第一、制定風(fēng)險管理計劃，通過RBS，將風(fēng)險逐級分類。

第二、識別風(fēng)險，使用頭腦風(fēng)暴、SWOT分析等工具和技術(shù)。

第三、定性風(fēng)險分析，識別出優(yōu)先級高的風(fēng)險。

第四、定量風(fēng)險分析，對高優(yōu)先級定量分析對項目具體影響。

第五、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，制定威脅和機(jī)會的不同應(yīng)對策略。

第六、實施風(fēng)險應(yīng)對，確保預(yù)制措施得到執(zhí)行。

第七、監(jiān)督風(fēng)險，持續(xù)管理的過程。

三、風(fēng)險管理的補(bǔ)充：

1、要做好風(fēng)險管理還要與其他的項目管理方法比如項目進(jìn)度管理、項目相關(guān)方管理等相結(jié)合。

2、項目管理的目標(biāo)是通過專業(yè)的能力使我們的項目更好的完成，但缺少風(fēng)險管理的項目卻像是一場賭博。一些不確定因素，可能會使項目延期、甚至流產(chǎn)，所以我們要對這些做好有效管理。

3、我們不能因為風(fēng)險的存在而過度悲觀，風(fēng)險里有威脅也有機(jī)遇，大部分風(fēng)險是可控可防的，不斷的提高對風(fēng)險的認(rèn)識，采取合理有效的措施，使我們的更好的完成項目目標(biāo)。

02

我拿到案例后，首先對關(guān)鍵信息凝練、提取:

身份基點：技術(shù)經(jīng)理

項目性質(zhì)：總包項目

問題出現(xiàn)階段：項目中后期

問題類型：上游供應(yīng)商無法履約(一家破產(chǎn)，一家受外部事業(yè)環(huán)境因素影響)

項目要求：按時交付

核心訴求：將影響和損失最小化

為深度了解客戶痛點，盡可能做到信息對稱，更有的放矢的提出合理化建議，通過M妹妹和主訴進(jìn)行“一對一訪談”，訪談以文字問答形式，作為材料信息的延伸和補(bǔ)充(如下),猜測可能是個平板智慧教室的項目。

1、技術(shù)經(jīng)理在整個總包項目中充當(dāng)什么角色？(項目經(jīng)理、技術(shù)條線負(fù)責(zé)人還是普通員工)

回復(fù)：技術(shù)經(jīng)理在本次項目案例中充當(dāng)不完全的項目經(jīng)理角色，主要負(fù)責(zé)除商務(wù)部分外的設(shè)備選型，采購和協(xié)調(diào)，實施過程中的總協(xié)調(diào)，設(shè)備安裝，工期調(diào)整等。更偏向于技術(shù)部分負(fù)責(zé)人。

2、本公司是什么行業(yè)、什么類型、什么規(guī)模的信息化產(chǎn)品集成商，在業(yè)內(nèi)處于什么地位？

回復(fù)：公司屬于教育信息化行業(yè)，主攻教育行業(yè)兼顧部分傳統(tǒng)教學(xué)產(chǎn)品。地區(qū)二級系統(tǒng)集成資質(zhì)的集成商。地區(qū)業(yè)內(nèi)屬于中游地位。

3、整個項目是否存在監(jiān)理方？

回復(fù)：本次項目實施規(guī)程中無監(jiān)理方。但驗收時有第三方機(jī)構(gòu)參與聯(lián)合驗收。

4、公司是否建立供應(yīng)商品牌庫或簽訂年度戰(zhàn)略協(xié)議？

回復(fù)：部分產(chǎn)品有品牌庫，也和部分供應(yīng)商簽署地區(qū)獨占協(xié)議。但項目前期操作過程中為考慮到競品分析，將部分需求引導(dǎo)為公司獨占市場的產(chǎn)品參數(shù)。

5、第二家受限企業(yè)在政府限制之前所提供的產(chǎn)品及技術(shù)服務(wù)是否可以正常使用？

回復(fù)：重新描述兩家問題集成商相關(guān)內(nèi)容：第一家公司是一個平板產(chǎn)品，無獨占協(xié)議，因為市場上同類產(chǎn)品較多，且變更請求得到回復(fù)，相對較容易處理。第二家集成商產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)在前期均無重大紕漏。導(dǎo)致此次問題的原因是在某次操作運(yùn)行過程中出現(xiàn)和地方政策相沖突的部分，導(dǎo)致嚴(yán)重政治過失，被當(dāng)?shù)卣拗茀⑴c政府采購。

6、之前項目同類問題的解決方法是什么？(是否為商務(wù)公關(guān)？)

回復(fù)：之前遇到類似問題，但沒有此次問題嚴(yán)重的情況下，大多使用高層人際關(guān)系方式或采用“讓出部分利潤，采購更高層級產(chǎn)品以彌補(bǔ)過失”加商務(wù)公關(guān)方式進(jìn)行處理。

訪談完畢，現(xiàn)在來找下問題癥結(jié)：

1)宏觀層面，沒有完善健全的項目管理體系(制度+流程)，領(lǐng)導(dǎo)層對此重視程度不足。

2)中觀層面，相關(guān)方管理不到位，沒有對上游供應(yīng)商、地方政府進(jìn)行有效評估和跟進(jìn);公司對政策分析和敏感度不夠;風(fēng)險管理不到位，風(fēng)險識別不夠，沒有planB；上一個同類項目沒有做項目總結(jié)，沒有將更新的經(jīng)驗教訓(xùn)庫寫進(jìn)本項目章程。

3)微觀層面，沒有定于和賦予PM完全項目管理權(quán)力，商務(wù)方面有缺位，無法充分統(tǒng)籌資源。

應(yīng)對措施:

1)建立和完善項目管理體系，用項目管理思維解決項目管理問題，增加資源投入。

2)完善相關(guān)方管理，建立健全供應(yīng)商名錄庫，并分級評級，例如戰(zhàn)略、優(yōu)先、待定、消極淘汰、積極淘汰、身份不明等等，每年或半年滾動一次，加強(qiáng)供應(yīng)商管理;制定風(fēng)險管理計劃，定期更新風(fēng)險登記冊，啟動風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，實施風(fēng)險應(yīng)對策略后，需要注意次生風(fēng)險和殘余風(fēng)險。

3)加強(qiáng)對項目地區(qū)政策收集與分析，通常政府發(fā)文前一段時間，行業(yè)內(nèi)會有相關(guān)傳聞和風(fēng)聲，完全可以利用這段時間調(diào)整項目策略;此外應(yīng)提前促使教育局及政府(出資方)發(fā)布一些支持性文件，作為項目執(zhí)行過程中的政策保障。

4)通過和客戶及關(guān)鍵利益相關(guān)方談判，變更項目范圍，降低項目難度。在客戶和關(guān)鍵利益相關(guān)方批準(zhǔn)的前提下，將次優(yōu)先級功能需求削減或納入二期項目開發(fā)范圍。

5)更新本項目的經(jīng)驗教訓(xùn)庫，項目收尾驗收后，進(jìn)行項目總結(jié)，將項目問題匯總，提前給到后續(xù)項目的售前。

總結(jié)：本案既是公司管理的問題，也是項目管理的問題，因為項目時至中后期，所以只能補(bǔ)救，治標(biāo)為主，使用以往項目同類問題的非項管處理方法是保底方案。希望貴司通過不斷的PDCA，優(yōu)化迭代出一套最適合自我基因的項目管理方法論，在應(yīng)對以后項目同類問題的時候多一份從容和淡定。

03

/ 我有話說 /

ackie&Iris-Beijing-EC：

“1、緊急找到靠譜產(chǎn)品供應(yīng)商，采用趕工的方式彌補(bǔ)進(jìn)度;

2、及時負(fù)責(zé)運(yùn)營維護(hù)的廠家;

3、根據(jù)合同內(nèi)容對未履約供應(yīng)商和廠家追責(zé)?！?/p>

Ignatius-佛山-公益慈善：

”這個問題的情形跟我的工作環(huán)境比較類似，我所在是建設(shè)單位，上有政府和資助方，下有乙方承建單位。多方驗收是真的多，建設(shè)單位、政府相關(guān)部門、監(jiān)理單位、咨詢單位、資助單位，有些單位還是多個的。這種情況從項目管理上討論可能有很多可能性，但實際上項目團(tuán)隊只能提供幾個可行性方案及風(fēng)險分析和預(yù)防措施。最終只能由甲方爸爸拍板?！?/p>

凳子-廣州：

”如果沒有發(fā)生之前，那么我會說是前期的風(fēng)險識別不到位，應(yīng)該提前考慮預(yù)備方案。

但是如果是發(fā)生了，我們首要的是考慮其他供應(yīng)鏈，即使價格超出之前的預(yù)算，盈利可能沒有那么高，但是需要做。因為在某個角度上說，信譽(yù)受損是會帶來長期的損失的”

落塵小棒-上海-軟件：

”既然已經(jīng)解決，那我們可以從源頭上開始分析。首先總包負(fù)總的責(zé)任，所以在選擇各供應(yīng)商時應(yīng)該需要真實了解他們的背景，例如第二個供應(yīng)商因為某些原因被政府限制了營業(yè)活動，這個是否從前期就能察覺?在招標(biāo)時需要按照項目的角度將供應(yīng)商進(jìn)行分類排序，了解中標(biāo)供應(yīng)商的真實產(chǎn)品情況，以及如發(fā)生各類情況的應(yīng)急預(yù)案，需要供應(yīng)商提前說明，如無法按時交付產(chǎn)品，或只能交付一半的產(chǎn)品或產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量問題的應(yīng)急預(yù)案和替代資源和替代方案。。”

亮哥-杭州-旅游：

”問題是【工期無法延長，如何讓問題造成的影響降到最小】，按照我們過去血和淚的教訓(xùn)，問題又是自己的，只能增加資源趕工，讓客戶滿意。毫無疑問，這單子不賺甚至還會虧，典型的虧本賺吆喝?！?/p>