項(xiàng)目實(shí)施過程中頻繁出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，如何在流程設(shè)計(jì)和管理中進(jìn)行對癥下藥？

本期話題：項(xiàng)目實(shí)施過程中頻繁出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，如何在流程設(shè)計(jì)和管理中進(jìn)行對癥下藥?

一、背景介紹

受診人職位：項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理

公司情況：本公司屬于光電企業(yè)，偏研發(fā)性質(zhì)，生產(chǎn)能力天生不足。

問題描述：近些年隨著項(xiàng)目的增多，公司決定開發(fā)自己的生產(chǎn)線，為了快速的建立自己的生產(chǎn)工藝流程，聘任了有研發(fā)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的X某來擔(dān)任生產(chǎn)部經(jīng)理。

X某通過招聘、內(nèi)部挖潛等方式建立了自己的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，涵蓋了采購、質(zhì)檢、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)專業(yè)人員，開始組織生產(chǎn)。

在生產(chǎn)過程中，X某總是習(xí)慣性發(fā)現(xiàn)改動(dòng)某項(xiàng)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品性能會(huì)有提升，于是在生產(chǎn)過程中就進(jìn)行了更改，未走設(shè)計(jì)變更流程。(公司早已下發(fā)變更流程)。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總是會(huì)出現(xiàn)一些質(zhì)量問題，有時(shí)較為嚴(yán)重會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量事故。事故追責(zé)小組調(diào)查發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)制造的圖紙與提交的管理圖紙不一致，有不同程度的改動(dòng);生產(chǎn)制造的圖紙總是會(huì)從研發(fā)部最新的圖紙調(diào)取來轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，從研發(fā)調(diào)用的圖紙，在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)人員進(jìn)行了改動(dòng)(原則上沒有更改權(quán)限)，更改后圖紙沒有經(jīng)過評審，因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)理總是認(rèn)為小的改動(dòng)不需要組織評審，耗時(shí)耗力。

這樣就造成研發(fā)人員圖紙更新不及時(shí)，導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)、綜合部歸檔資料不一致。(公司未有專門的配置管理人員，相應(yīng)的圖紙只是在綜合部進(jìn)行歸檔及存儲。)

訴求：為了解決一而再再而三出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，如何在相應(yīng)的流程設(shè)計(jì)和管理中進(jìn)行對癥下藥?

二、嘉賓分享

01

一、案例問題分析：

1、公司生產(chǎn)力先天不足，項(xiàng)目多。目的：為了建立生產(chǎn)工藝流程，但是生產(chǎn)主管非生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人，而是研發(fā)出身。

2、生產(chǎn)部門內(nèi)部人員配置，內(nèi)部流程存在問題。從研發(fā)圖紙到產(chǎn)品走出生產(chǎn)部門中間的執(zhí)行沒有正規(guī)的流程。

3、生產(chǎn)部門主管總更改圖紙不走變更流程。

4、綜合管理部存檔，無實(shí)質(zhì)配置管理員。

5、變更管理流程形同虛設(shè)，事故追責(zé)小組辦事效率極高。

二、解決方案：

1、明確生產(chǎn)部門主管的職責(zé)并建立生產(chǎn)部門內(nèi)部工作流程。從生產(chǎn)收到研發(fā)的圖紙開始到采購，質(zhì)檢，生產(chǎn)，質(zhì)檢等一系列執(zhí)行建立流轉(zhuǎn)簽字流程。對每一步對質(zhì)量產(chǎn)生問題的細(xì)節(jié)把關(guān)尤其是測試。例如：只采購圖紙工藝評審小組審核簽字的最新版圖紙要求的零件進(jìn)行生產(chǎn)。

2、組建圖紙工藝評審小組。由研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量部門組成，根據(jù)項(xiàng)目情況抽取工藝池內(nèi)專業(yè)人士作為評審組評審不同項(xiàng)目。出現(xiàn)不自覺的改動(dòng)且自認(rèn)為有利于質(zhì)量提高的情況下進(jìn)行標(biāo)注簽字，再次進(jìn)入圖紙工藝評審流程。 如有圖紙問題不能某個(gè)人決定更改與否，個(gè)人更改出現(xiàn)問題負(fù)全責(zé)!任何問題圖紙應(yīng)交由負(fù)責(zé)各項(xiàng)目工藝評審小組評審，不確定因素要進(jìn)行測試確定是否有影響(仿真測試，模塊測試)，而非個(gè)人主觀臆斷。

3、審查原變更流程，為何執(zhí)行不下去的原因?把某總出現(xiàn)的這種變更納入變更流程且重點(diǎn)監(jiān)控，哪里有變更，誰變更，簽字存檔。有變更必須出具變更申請單(原因，影響，評審簽字)，評審與否根據(jù)情況定。變更通知單通知到各個(gè)相關(guān)干系人。專人跟蹤變更實(shí)施情況，進(jìn)行變更結(jié)果反饋。項(xiàng)目管理部或者事故追查小組可監(jiān)管變更。任何變更都需存檔至項(xiàng)目文件。

4、項(xiàng)目組兼職配置管理員(原則上人數(shù)不足的情況下由項(xiàng)目經(jīng)理兼任，人員充足由懂技術(shù)的工程師兼任)。如果綜合管理部作為配置管理員要懂點(diǎn)技術(shù)，知道版本區(qū)別，哪里變更了，應(yīng)該有目錄文檔記錄各個(gè)項(xiàng)目方便追溯。

三、總結(jié)：

高層影響像蝴蝶效應(yīng)，明確自身職責(zé)尤其是不應(yīng)該做的;加強(qiáng)評審機(jī)制;監(jiān)管變更管理、配置管理;績效制度完善。 推薦：菲利普.克勞士比《質(zhì)量免費(fèi)》 希望以上建議對大家有幫助，謝謝!

02

一、案例問題分析：

1.公司初次組建生產(chǎn)職能部門，無生產(chǎn)管理方面的組織過程資產(chǎn)。 2.生產(chǎn)經(jīng)理是從內(nèi)部研發(fā)部門中選調(diào)任職的，無生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。 3.生產(chǎn)經(jīng)理對設(shè)計(jì)變更流程的重要性認(rèn)識不到位，習(xí)慣性的在量產(chǎn)階段隨意越權(quán)更改設(shè)計(jì)文件，眼里沒有組織紀(jì)律。 4.生產(chǎn)私自更改的產(chǎn)品設(shè)計(jì)參數(shù)未做充分驗(yàn)證直接進(jìn)入生產(chǎn)線，導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量問題。 5.技術(shù)部門下發(fā)的定型產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件，數(shù)次被生產(chǎn)部門越權(quán)更改并導(dǎo)致一而再再而三的質(zhì)量問題，說明相關(guān)部門缺乏質(zhì)量意識。 6.問題能一而再再而三的出現(xiàn)，說明質(zhì)量問題未能及時(shí)升級和上報(bào)到組織高層，從而未能引起高層重視。

二、解決方案:

1、針對問題1與問題2，可通過邀請生產(chǎn)運(yùn)營專業(yè)人士對公司生產(chǎn)部門進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助完善生產(chǎn)部門的規(guī)章制度和崗位權(quán)限職責(zé)。

2、針對問題3，可對生產(chǎn)部門宣貫公司頒布的設(shè)計(jì)變更流程相關(guān)制度，傳達(dá)公司制度的必要性和嚴(yán)肅性。

3、針對問題4，可建立獨(dú)立的質(zhì)量監(jiān)督部門，加強(qiáng)對生產(chǎn)、研發(fā)部門的過程質(zhì)量監(jiān)控。

4、針對問題5，對公司全員進(jìn)行質(zhì)量管理體系知識的培訓(xùn)，深化公司全員的質(zhì)量意識，可以考慮去做質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

5、針對問題6，公司高層應(yīng)建立問題上報(bào)和處置機(jī)制，責(zé)任到人。用于應(yīng)對問題的升級和擴(kuò)大，使問題盡快徹底解決，降低問題對產(chǎn)品質(zhì)量和公司聲譽(yù)的影響。

三、總結(jié)：

綜上，本案例主要的根本原因在于員工未能敬畏和落實(shí)公司的規(guī)章制度，缺乏質(zhì)量意識。 應(yīng)對該問題，可從圍堵治理和預(yù)先防范方面著手，公司可建立有效的保障機(jī)制用于制度的貫徹實(shí)施，健全組織質(zhì)量管理體系建設(shè)，豎立全員質(zhì)量意識。

03

/ 我有話說 /

lemon—成都—通信：“生產(chǎn)原則上是沒有修改作業(yè)文件的權(quán)限的，包括生產(chǎn)經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)不能繼續(xù)生產(chǎn)一定要反饋，而不是擅自修改。”

Roy-濟(jì)南-智能制造：”圖紙變更必須經(jīng)過技術(shù)評審，由技術(shù)部和其他相關(guān)部門會(huì)簽，然后由技術(shù)部下發(fā)執(zhí)行，圖紙更改權(quán)限必須落在技術(shù)上。“

張昌帥-鄭州-金融科技：”X總的野路子厲害，要讓他了解野路子積累危害，為什么要走變更，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)有提升空間，應(yīng)該提出自己的方案更改建議到研發(fā)部，然后進(jìn)行評估分析影響，最終由研發(fā)部門決定是否變更，一旦變更要記錄由研發(fā)部門統(tǒng)一實(shí)施?！?

陳老師-杭州-醫(yī)療IT：”應(yīng)該規(guī)范流程，大的項(xiàng)目流程都比較長，各種評審，雖然繁瑣，但是有必要?！?

浩-深圳南山-金融行業(yè)：”沒有走變更流程，變更未評估。產(chǎn)品的性能，質(zhì)量，成本往往是一個(gè)三角關(guān)系?！?

道非-福州-IT：”有變更了，沒按流程走，正常需要變更的話，需要先評估變更帶來的整體影響。生產(chǎn)部權(quán)限過大，沒按章行事。”

精髓總結(jié)：

規(guī)范流程，責(zé)任到人。

預(yù)防大于治療，樹立全員質(zhì)量意識。

三、討論內(nèi)容整理

[以上關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容都來自于希賽「PM創(chuàng)造營」群內(nèi)話題討論，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@Roy-濟(jì)南-智能制造@浩-深圳南山-金融行業(yè)@walker-成都-IT@心如大海-沈陽-過程控制@逸水驚鴻@Mango -張瑜@小糊涂仙-重慶-物聯(lián)網(wǎng)@止語-上海-IT@風(fēng)箏-魔都-IT@道非-福州-IT@william-長沙-軟件@上海-青春-制造業(yè)-ERP@海外 -軟件-王洪@lemon—成都—通信@田軍宏-南京-金融@walker-成都-IT@追星騎士-深圳-金融IT@路-深圳-環(huán)保@琛の少@kaixin-北京-IT]