總價合同如何向甲方申請其他費用補償？

本期話題：總價合同如何向甲方申請其他費用補償？

一、背景介紹

受診人：負責這個項目的實施和交付。

背景：移動聯(lián)通電信的施工單位，最近手里有一外市電改造項目，簽訂的總價合同，但是取費按照我們的中標清單計取。

實際立項的金額和預(yù)算遠大于我們投標清單價格（估計投標人員只報了原材料價格未算人工，稅費，雜費）。

如何向甲方申請其他費用補償？

現(xiàn)在工程實施就發(fā)現(xiàn)可以取費的價格和采購原材料價格相差無幾，現(xiàn)在價格是做一個虧一個。

目標：找到辦法在進行這個項目

二、嘉賓分享

01

先說下我的經(jīng)歷：

10年間一直在一家通信公司從事商務(wù)工作。

從大環(huán)境來看，經(jīng)歷了通信網(wǎng)優(yōu)市場發(fā)展的黃金期，從幾頁紙的投標文件或者直接議標拿項目，到不亂大小項目必須公開招標，再到現(xiàn)在集團兩三年一輪統(tǒng)一集采、各省市分公司自主小項目基本取消的狀態(tài)。

從公司內(nèi)部講，我從輔助市場銷售的投標助理做起，后來經(jīng)手組建獨立的商務(wù)團隊，精細化開展投標、銷售數(shù)據(jù)管理、采購管理等業(yè)務(wù)。再后來隨著公司實行銷售運營一體化模式，開始接觸項目管理工作。實現(xiàn)售前、執(zhí)行、售后全線貫通的了解和流程管理與數(shù)據(jù)分析。現(xiàn)在公司又回復到銷售、運營獨立管理的狀態(tài)。

我的上級領(lǐng)導自始至終都是公司權(quán)責頂端的總經(jīng)理或副總經(jīng)理，所以關(guān)于各項流程問題的梳理和數(shù)據(jù)分析報告都接觸較多?？梢哉f是高層方針、市場銷售運作、項目管理運營的各種努力和博弈的全面隨行看客。

下面我就從一個看客的角度來談?wù)劙咐?/p>

案例中有哪些問題：

1、可能是合同簽署不嚴謹或者解讀不到位。合同可以固定總價，也可以有中標清單，但是其中的工作量計算如何描述就影響重大了。

2、可能是甲方故意誤導。比方投標過程中給出的報價格式，并沒有注明是含人工等雜費，但是最終合同確計算在內(nèi)了。

3、可能在招投標過程中，市場人員存在重大報價失誤，沒有很好的理解招標文件的要求。

4、可能是市場人員和客戶之間已經(jīng)達成共識，只是按照運營商的合同審批要求來寫合同，實際與合同可以并不完全一致。

5、可能基于公司的某種戰(zhàn)略布局故意如此，比方市場占有率等。

6、可能是自己公司成本過高。

對應(yīng)的解決辦法：

1、關(guān)于合同簽署，需要逐字逐句去鉆研。

正常來講，都需要由公司法務(wù)進行審核。當然，一般運營商合同在模板時就是固定的，作為三方單位基本上可調(diào)空間為零。但是依然要嚴格審閱，因為在合同簽訂前，還是一切可談的。各種風險和問題，都是可以磋商的。

應(yīng)認真查閱合同，避免解讀遺漏，可能：合同總價為多少，具體見中標清單，但是其實都沒有關(guān)于工作量的數(shù)字描述。或者，中標份額或站點量上另有條款說明，也就是說這個固定總價，并不是讓你把投標時的份額全部執(zhí)行完（這種情況多見于同一個項目，多個廠家中標）。

由于運營商合同模板固定，但是可變條款的價格和工期等，也可能經(jīng)手人人為失誤描述不當。如果是由于合同中必要條件約定出現(xiàn)人為失誤，可以與運營商溝通由對方作廢重新簽署，在重新簽署的過程中，注意規(guī)避已知風險?；蛘吲c運營商達成共識，不會影響項目正常的執(zhí)行驗收。

2-3-4、聯(lián)系負責投標報價與合同簽署的市場方面負責人，溝通了解一下當時報價依據(jù)，是否自身有錯漏導致合同無法正常執(zhí)行。這是問題2-3-4明確的常用步驟。對市場運作有充分了解，才能有對應(yīng)的方案去逐一解決。

如果是2或3，甲方故意挖坑誤導大家或者自身失誤，需要市場人員發(fā)揮作用，與甲方展開談判，最終實現(xiàn)項目正常盈利水平，談判的方式和角度多樣，主要依賴銷售技能，可能受客戶關(guān)系和公司影響力等影響。一般實現(xiàn)途徑主要有——在合同價格不變的基礎(chǔ)上減免工作量、在合同價格基礎(chǔ)上補充增加獎勵金或補助、縮減合同約定的資源配置。

如果是4，在投標時期市場銷售就已經(jīng)與客戶達成共識，但是合同體現(xiàn)并不完全一致，在經(jīng)過公司相關(guān)領(lǐng)導的默許和了解的前提下，按照市場銷售人員的要求正常執(zhí)行即可，注意維護項目上的客戶關(guān)系不給市場扯后腿。合同未實現(xiàn)的部分，最后公司在該項目的經(jīng)濟目標達成則由市場部分去溝通。

5、將項目正常的成本預(yù)算報給相關(guān)領(lǐng)導，領(lǐng)導可以看見虧損程度，會給與指示，如果是基于戰(zhàn)略目標來考慮，則正常執(zhí)行項目即可。因為公司會額外投入資金支撐項目運轉(zhuǎn)，不需要一味盯著本合同收入回款。

6、有時候自己公司成本就是高于其他同類型公司，評估一下，如果有空間，可以適當轉(zhuǎn)包、分包一下，確保利潤。

目前能做的：

1、仔細閱讀合同與項目工作量、工作內(nèi)容相關(guān)的所有條款和字句。充分了解合同約定。

2、做好項目各項成本預(yù)算，作為項目問題和決策重要考量依據(jù)，在各項溝通中有理有據(jù)。

3、與該項目市場人員溝通，了解項目背景，一起探討執(zhí)行策略。

4、向決策領(lǐng)導做好各項匯報、意見和建議、風險預(yù)警和請示。

5、依據(jù)領(lǐng)導決策決定后續(xù)方向——自營、轉(zhuǎn)包/分包、停工撤場（在市場不給力、不存在戰(zhàn)略考慮，無法確保利潤的情況下，完全不能避免撤場。公司畢竟有公司的經(jīng)營目標，要做有價值的項目）。

總之，積極分析、主動匯報、共同溝通、用心解決、適當甩鍋、按領(lǐng)導指示辦事。

02

一、情境介紹

合同是一個契約。合同是指相關(guān)法人之間為了實現(xiàn)某個項目的特定目的而簽訂的確定權(quán)利關(guān)系的協(xié)議。

按照類型分為總價合同（Fixed Price FP），成本補償合同（Cost-Reimbursable Contracts），工料合同（T&M）：也稱單價合同。

在電信行業(yè)中，項目采購一般分兩種情況：

1、新建項目會采用總價合同，公布預(yù)算，廠家投標，最終中標廠家按投標價格完成項目；

2、延續(xù)性項目，迭代開發(fā)的項目，一般采用工料合同，也就是單價合同，簽訂一個框架協(xié)議，談好單價，后期根據(jù)實施過程中的實際發(fā)生的工作量乘以單價，作為實施方的合同額。

我實施過的項目中，合同的采購采用總價合同和工料合同相結(jié)合的方式。

對于一個未立項的新項目，我們采用總價合同，比如我們給某電信行業(yè)做的大數(shù)據(jù)項目，是新建項目，我們會前期和客戶溝通，介紹我們的產(chǎn)品，協(xié)助客戶方編寫立項用的技術(shù)建議書，在技術(shù)建議書中，寫明建設(shè)內(nèi)容（粒度到項目的二級節(jié)點）、實施周期和報價。

當然新建項目是公開招標，廠家之間競爭會很激烈，廠家往往會考慮，該項目的戰(zhàn)略意義，會低于預(yù)算報價中標，導致客戶方預(yù)算往往是用不完。

新建項目一旦中標，二期項目就屬于延續(xù)性項目，采用工料合同，也就是單價合同，簽訂2年的框架協(xié)議，根據(jù)實際發(fā)生的工作量計算合同額。

二、情境分析

根據(jù)案例提供的信息，我個人認為以下幾點有問題：

1、事前與客戶溝通有問題，在制訂招標文件時沒有積極參與，沒有掌握該項目的信息，沒有引導客戶參用按有利于自己的方案。

2、事中沒有詳細分析招標文件，投標的時候沒有在投標文件中寫明項目在實際實施時的實施范圍，或是沒有到現(xiàn)場進行勘察，沒有掌握現(xiàn)場實際實施情況。

3、事后中標后合同管理沒有做好，是繼續(xù)執(zhí)行還是變更，必須首先確定。

三、應(yīng)該如何做呢

 對于以上問題，那么我們應(yīng)該如何具體做呢？

1、事前：建議加強和客戶進行溝通，盡量獲取客戶的信息，了解客戶想要實現(xiàn)的目標和期望，盡量引導客戶采用我們的建設(shè)方案，讓客戶以有利于我方的方案為主導，在制訂預(yù)算時盡量靠近我方的報價。

2、事中：建議在投標時，仔細分析投標文件，投標文件的建設(shè)內(nèi)容一定是可控的范圍，不要多寫，能做多少就做多少，一旦中標，項目也好驗收。

3、事后：根據(jù)案例，已經(jīng)簽定了總價合同，但是實施超預(yù)算了，建議兩種建議：

A、執(zhí)行合同，建議項目經(jīng)理和銷售一塊和客戶方逐級進行溝通，這些溝通一定是在準備好材料的情況下進行。

首先說下溝通方式，可以采用正式和非正式的方式和客戶進行溝通：比如項目經(jīng)理和銷售首先可以和客戶方項目經(jīng)理進行非正式的溝通，非正式的溝通，大家都明白吧，吃吃飯飯，洗洗腳啊，到嗨的時候，訴訴苦，了解下情況，打探下該項目有哪些關(guān)鍵干系人，等信息。再根據(jù)了解的信息，制定各級溝通策略，有必要讓公司高層出面逐級拜訪。

拜訪的目的一個是告訴客戶項目開始實施了，公司領(lǐng)導很重視，親自到現(xiàn)場督陣，二個是借此機會給客戶訴訴苦，看能否分期建設(shè)。通過這種正式和非正式的拜訪，和客戶進行溝通，讓各級干系人都知道，該項目資金的確緊張，預(yù)算不夠。同時告訴客戶，我們也有辦法解決，就是在目前預(yù)算的情況下，同意對該合同內(nèi)容分期實施。

此次是注意準備好溝通材料，這是在拜訪領(lǐng)導時，在召開討論會時，需要給大家講的材料，比如該項目的分期實施時的材料清單、實施計劃等。在制定材料時，應(yīng)由項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊骨干對合同內(nèi)容進行功能梳理，編寫項目范圍說明書，確定本合同的實施范圍，緊接著制定該項目的進度計劃，內(nèi)容包括資源的估算和歷時估算，制定初步的進度計劃和成本估算和預(yù)算數(shù)據(jù)。

最后針對該項目的進度計劃和成本估算、預(yù)算數(shù)據(jù)和客戶方進行溝通，這部分數(shù)據(jù)越詳細越好，重點是把之前的缺失的成本重點說明，只有這樣才能讓客戶方相信該項目預(yù)算少了。建議客戶進行分期實施既能保證項目質(zhì)量，又不違背合同法律要求。

在客戶方同意分期實施后，項目經(jīng)理應(yīng)重點關(guān)注分期實施的內(nèi)容，把建設(shè)內(nèi)容需求排個優(yōu)先級，把客戶方關(guān)注的重點、痛點需求第一期優(yōu)先做，先實現(xiàn)部分關(guān)鍵內(nèi)容，讓用戶用起來，其他需求后期再分布實施。一旦分期實施，正常進行項目管理工作即可。

B、變更合同，建議項目經(jīng)理先和銷售進行溝通，取得銷售的支持，在銷售的配合下進行合同變更。把目前的總價合同修改為總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同。

因總價合同又細分：1、固定總價合同（Firm Fixed Price FFP）；2、總價加激勵費用合同（Fixed Price Incentive fee FPIF）3、總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同（Fixed Price With Economic Price Adjustment –EP-EPA）。

建議和客戶方進行溝通變更合同為總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同，根據(jù)實際實施工作量結(jié)算合同。

綜述：

綜述所述，該項目目前重點盡早和客戶各級領(lǐng)導進行溝通，提出自己的建議：要么分期建設(shè)，要么變更合同，和客戶達成共識后方可進行項目的下一步工作。

在客戶溝通過程中可以采用正式和非正式的方式，盡可能獲得項目信息，制定項目的相關(guān)干系人溝通策略，逐級和客戶溝通，有必要時可以借助公司的力量，讓公司高層出面，另外溝通和匯報材料準備充分，把分期建設(shè)的工期和資源預(yù)算都寫清楚，通過數(shù)據(jù)告訴客戶目前的預(yù)算嚴重不足，不能保質(zhì)保量完成項目實施。

最后還是要以該項目為例，防微杜漸，建議盡早參與的項目的立項環(huán)節(jié)中，爭取在立項、編寫建議書過程中能主導；在投標的過程中能注意控制范圍，便于后期的實施。

03

/ 我有話說 /

欣鑫-成都-運營：

"個人建議，就這個合同而言，甲方真的很難增加費用，但可以考慮和甲方簽一個服務(wù)合同，用新的合同來補貼費用。不簽新的合同或者不增加內(nèi)容，甲方的審計也過不了，特別是對方是國企、央企，流程上過不了。"

huang—上?！ㄐ牛?/strong>