NPDP知識點：團隊發(fā)展

NPDP 責任編輯：廖偉華 2024-01-11

摘要：通過學習和掌握NPDP知識體系指南中的內(nèi)容，考生可以獲得一套完整的產(chǎn)品開發(fā)管理知識體系，從而提升自己在產(chǎn)品開發(fā)和管理領域的專業(yè)能力。為了幫助考生更好的吸收各個NPDP知識點，小編對相關知識點進行了介紹，希望對大家有所幫助。

【團隊發(fā)展】

1、高績效團隊

高績效團隊的特征：

高績效團隊的形成——選出合適的成員進行正確組合。團隊需要不斷進行成員發(fā)展和流程開發(fā)，通過實踐凝煉出高績效文化，這種文化的核心是：

? 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致

? 參與

? 授權

高績效團隊的框架

1.下面哪項對一個高績效的團隊很重要?( )

A.共同的目標、領導能力和開放的溝通

B.賦予權力、相互信任和沖突管理

C.維護自尊、有效團隊過程與多樣性管理

D.所有這些對一個高績效的團隊都很重要

【答案】D

【解析】

高績效團隊的框架：

①共同的目標;

②領導力;

③參與互動;

④自我尊重;

⑤開放式溝通;

⑥授權;

⑦有效的流程;

⑧互信;

⑨多樣性;

⑩沖突管理。

2、塔克曼團隊模型

階段	特點	領導角色
創(chuàng)建階段 Forming （面向任務）	大多數(shù)團隊成員都表現(xiàn)得較為積極和謙恭，但有些人會有些焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什么。	指導
激蕩階段 Storming （組內(nèi)沖突）	該階段的特點就是沖突。團隊領導者的主要責任是用穩(wěn)妥的方式管理這些沖突。團隊成員可能對團隊的開發(fā)進展感到失望，或者被交疊的角色搞糊涂。	支持
規(guī)范階段 Norming （共識）	團隊成員開始解決分歧，欣賞同事的長處，尊重領導權威；建立各自的合作方式，并就標準實踐達成一致。	參與
執(zhí)行階段 Performing （解決問題）	該階段大家努力工作，沒有人際摩擦。團隊結構和流程運行良好，大家合力實現(xiàn)團隊目標。領導者將更多的工作授權給團隊成員，并集中精力提高每個團隊成員及整個團隊的能力。	授權
解散階段 Adjouring	所有的臨時團隊中，解散階段會隨著項目工作的完成而到來。在產(chǎn)品創(chuàng)新項目中，產(chǎn)品上市后就會移交給運營部門進行管理。團隊成員可能會被安排到其他項目中，也可能回到自己原來的部門中。

1.團隊發(fā)展的前三個階段是什么?( )

A.震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段 B.震蕩階段、規(guī)范階段、形成階段

C.形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段 D.形成階段、震蕩階段、執(zhí)行階段

【答案】C

【解析】

基本定義---——團隊形成階段：創(chuàng)建階段、激蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段。

3、工作風格

DISC是一種工作風格評估方法，它為團隊成員提供了工具和共同語言，可用于改進溝通和協(xié)作。DISC可成為團隊原則和指南，幫助團隊成員就問題、激勵因素和壓力因素等進行探討，并指導團隊成員進行建設性對話。

DISC中的四種主要工作風格分別為：

支配型（Dominance，D）	具有“D”型工作風格的團隊成員喜歡快節(jié)奏的工作。他們做決策很快，也會被認為要求過高。該類團隊成員以行動為導向。
影響型（Influence，I）	具有“I”型工作風格的團隊成員精力充沛且非常健談。他們很容易建立社會關系，并喜歡接觸新人。有些團隊成員會把“I”型的人看成“只說不做”的人。然而，這些團隊成員會給工作增添激情。
穩(wěn)健型（Steady，S）	當產(chǎn)品創(chuàng)新工作處于混亂或無組織狀態(tài)時，“S”型工作風格的創(chuàng)新團隊成員就站了出來，他們具有平和、冷靜、有價值的特質(zhì)。這些團隊成員比其他許多人更容易適應環(huán)境，也更容易表現(xiàn)出對他人的理解。雖然團隊其他成員會認為他們不溫不火，但這些人在不確定的項目活動中能起到穩(wěn)定軍心的作用。
謹慎型（Conscientious，C）	DISC工作風格中的最后一種類型是分析型或謹慎型。這些團隊成員要在評估完整數(shù)據(jù)的基礎上才會做出理性決策。他們通常被認為是非感性的，只熱衷于精確和細致的工作。一些人認為他們對細節(jié)的過度關注會給項目工作帶來障礙。

通常只有對團隊成員的工作風格進行平衡，才能更好地開展產(chǎn)品創(chuàng)新項目工作。產(chǎn)品體驗的多樣性和工作風格的多元化都可以提高創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生更多新穎的產(chǎn)品解決方案。

4、項目團隊生命周期

1.創(chuàng)造	關注可能性	項目啟動階段都要生成新創(chuàng)意。成功的項目團隊在開放的氛圍中工作，接受各種觀點和概念，并解決客戶的問題。開創(chuàng)者喜歡集思廣益，他們充滿活力并生成許多不同的創(chuàng)意。一些以行動為導向的團隊成員，如規(guī)劃者或執(zhí)行者會認為開創(chuàng)者的工作風格不切實際。
2.前進	專注于互動	推進者會制定戰(zhàn)略并落實創(chuàng)意，并向關鍵相關方宣傳創(chuàng)新項目的重要性。推進者在宣傳項目的重要性上起著關鍵作用。團隊中有一些與推進者工作風格迥然不同的人，尤其是開創(chuàng)者會認為這項工作沒有必要或者開展得太早了。
3.精煉	專注于分析	此階段是進入對新產(chǎn)品概念和現(xiàn)實進行權衡的階段，此時要制定經(jīng)營和項目計劃。規(guī)劃師適合這類工作，他們會對工作的方方面面進行分析和協(xié)同。此階段的成果是用于指導新產(chǎn)品設計與開發(fā)的詳細計劃。
4.執(zhí)行	關注現(xiàn)實	執(zhí)行者將創(chuàng)意轉化為行動。他們以細節(jié)為導向，專注于交付項目計劃設定的里程碑。

所有項目團隊都會經(jīng)歷一個生命周期，該生命周期包括項目啟動、批準、規(guī)劃和執(zhí)行。

5、沖突管理

托馬斯模型(Thomas-Kilmann Model，TKI)是一種傳統(tǒng)的沖突管理方法。其兩個維度是合作和自信。合作是“關注他人”，其特征是接受團隊其他成員的觀點。自信是“關注自我”，其特征是讓團隊其他成員接受自己的觀點。通過將不同程度的合作和自信(低、高)進行組合，就可以得到幾種沖突管理方法。

回避（Avoiding）	合作水平和自信水平都低。通常，回避無法解決問題。有時，一些人會認為自己不是解決問題的人，而將沖突推給其他人（更適合解決問題的人）去解決。
包容（Accommodating）	合作水平高和自信水平低。在這種情況下，為了保持團隊和諧，團隊成員會在沖突中讓步。
折中（Compromising）	合作水平和自信水平都居中。在典型的互動中，許多人認為折中是一種有效的沖突解決方法，但折中往往被視為雙輸?shù)臎_突解決方法，因為即便通過協(xié)商也無法讓一方的觀點獲得另一方的認可。通常，折中這一方法很難得到實施，因為將差異置之不理的方法得不到整個團隊的認同。
競爭（Competing）	合作水平低和自信水平高。競爭往往被視為解決沖突的一種直接方式。當決策因素只有一、二個時，使用競爭這一方法來解決團隊沖突是很有用的。當要符合安全或監(jiān)管要求時，它也是解決沖突的首選方法。
合作（Collaborating）	合作水平和自信水平都高。許多人認為合作是解決沖突的最有效方法，因為該方法對他人的關注度高，同時對自我的關注度也高。合作需要所有團隊成員進行對話，以便讓每個成員都能表達自己的意見。通過合作解決沖突的缺點是耗時長，不是每個沖突都會用到該方法。