高級會計師《會計實務》每日一練（6）

【案例分析題】

A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡(BSC)的關鍵績效考核指標體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關于開展績效管理系統(tǒng)試運行三個月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問題?！?/p>

按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說：“王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場占有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)務。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。” 于是王總把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過2個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。

但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞的王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說：“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？”

考核結束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績效管理相關事項。部門經(jīng)理們認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

要求：

(1)平衡計分卡的指標體系包含哪4個方面？A公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個方面？

(2)平衡計分卡幾個視角業(yè)績評價指標的確定依據(jù)是什么？每個視角下列示的內(nèi)容有哪些？

(3)分析A公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。

(4)有觀點認為。影響業(yè)績的非財務因素最終都將反映到財務業(yè)績中，因此，平衡計分卡與傳統(tǒng)的業(yè)績評價相比，也沒有什么優(yōu)越之處，你如何評價這種觀點？

(5)簡述平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途。

『分析提示』

(1)包含4個方面：財務方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務流程方面和學習與增長方面。

A公司的銷售部門的各項考核指標包括：市場占有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等。

其中，銷售收入、銷售利潤屬于財務方面的指標：

市場占有率屬于客戶方面的指標：

訂單處理速度屬于內(nèi)部業(yè)務流程方面的指標：

員工保留率屬于學習與增長方面的指標：

(2)確定依據(jù)：愿景與戰(zhàn)略。

列示內(nèi)容：目的、指標、指標值和措施。

【提示】平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與增長四個方面及其業(yè)績指標的因果關系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績。財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與增長四個視角均由愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化而來，每個視角下所列示的目的、指標、指標值和措施，則是愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的的哥階段。

(3)表現(xiàn)出來的主要問題如下：

①員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓；

②考核結果出現(xiàn)平均化傾向；

③績效考核結果未與員工進行有效溝通；

④績效管理程序過于復雜。

(4)這種觀點是不正確的。

理由：非財務因素反映到財務業(yè)績會有一定的延遲，導致重要的非財務因素沒有立即被財務業(yè)績信息反映出來。如果只評價財務業(yè)績，容易導致企業(yè)行為的短期化，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

(5)平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途主要有：(1)使目標和戰(zhàn)略具體化；(2)促進溝通與聯(lián)系；(3)輔助業(yè)務規(guī)劃；(4)增強戰(zhàn)略反饋和學習。

注：以上內(nèi)容來源于網(wǎng)絡，如有侵權請聯(lián)系客服刪除！